חברת Airbnb הגיעה בשנה האחרונה למקום ראשון באתר גלאסדור, המדרג חברות על פי המלצות עובדים. היא עקפה את פייסבוק, גוגל ולינקדאין, הידועות כחברות שהתרבות הארגונית שלהן מתקדמת ושואפות להיטיב עם העובדים ולדאוג לרווחתם. עובדי Airbnb ציינו שהחברה מנסה לייצר אווירה משפחתית בעיצוב המשרדים, מאפשרת לעובדים להביא גם את הכלב לעבודה, מגלה שקיפות קיצונית כלפי העובדים ומשתפת אותם בהחלטות שנשקלות בחברה.
חברות שבהן קיימת תרבות ארגונית שבה העובדים מזדהים עם ערכי הארגון ומחויבים כלפיה, הולכות ומתרבות בעולם הארגוני המתקדם והחדש. מה מאפיין חברות כאלו, ומה המצב בישראל?  

יחסי עובד-מעביד קלאסיים כבר לא עובדים

"כיום יש אפשרות להעסיק בצורה גמישה. הטכנולוגיה סייעה להסיר חסמים מנטליים מהמעסיקים, כי פחות משנה היכן אתה נמצא כשאתה עובד", אומרת מלי אלקובי, מנכ"לית חברת דנמיקס העוסקת בייעוץ ובאיזון בין עבודה לחיים פרטיים במקומות עבודה, "המעסיקים הצעירים הם מדור ה-Y יש להם אג'נדה של צמצום פערים חברתיים, שיתוף העובדים באחוזי החברה, ובכך הם גם מביאים להצלחה כלכלית של העסק".

אלקובי מסבירה שמעבר למטרות העסקיות של החברות, הן מבינות שברגע שהעובד מרגיש שותף אמיתי בהיבט העסקי והערכי של החברה, התרומה שלו תגדל במאות אחוזים, וההבנה הזו הניעה את החברות לעשות שינויים בתרבות הארגונית.


ביחסי עובד ומעביד קלאסיים מתקיימת מלחמה סמויה מתחת לפני השטח, מכיוון שהמעסיק משוכנע שהעובד לא עושה את המקסימום ומחפש כלים כדי לסחוט מהעובד תפוקה נוספת, בעוד העובד מצידו אכן לא תמיד עושה את המקסימום, כי הוא נאלץ להישאר עד שעות מאוחרות וההתנהלות בחברה גורמת לו להרגיש מנוצל. באופן כזה, שני הצדדים מפסידים. אך ברגע שהתרבות הארגונית רואה גם את מקומו וצרכיו של העובד, תשתית היחסים בחברה משתנה ומתקרבת ליחסים של לקוח וספק, שבהם לשני הצדדים התלויים זה בזה יש אינטרס משותף לתת את המיטב, והם היחסים הטובים ביותר מבחינה עסקית.

מהפכת השוויוניות במשכורות התחילה בסיאטל

לפני כשנה התפרסמו כתבות אוהדות על דן פרייס (30), מנכ"ל ומייסד חברת ההייטק האמריקאית גרביטי פיימנטס מסיאטל, אשר הודיע כי הוא משווה את השכר שלו לכל 120 העובדים, כלומר ל-70,000 דולר בשנה (כאשר השכר הממוצע בשוק בארה"ב הוא: 48,000 דולר בשנה), השקולים לכ-23 אלף ש"ח בחודש, זאת מתוך הבנה שלו שזהו השכר הנדרש כדי לנהל "חיים נורמליים".

על מנת לאפשר את הגדלת השכר לעובדים, הוא צמצם את שכרו הפרטי שנאמד בכ-1.1 מיליון דולר לשנה, לאותה משכורת שמקבלים שאר העובדים. הצעד שעשה התחיל מהפכה להוגנות ולשוויוניות. החברה שלו קיבלה פרסום חיובי בכל פינה אפשרית ברשתות החברתיות ובאמצעי התקשורת. לצד זה הוא נתקל בלא מעט אנטגוניזם: חלק מלקוחותיו נטשו בטענה שהוא סוציאליסט ומחשש שיעלה את המחיר שהוא גובה מהם. אפילו אחיו שהיו לו אחוזים במניות החברה תבע אותו. גם שני עובדים ותיקים התמרמרו על כך שעובדים חסרי ניסיון מקבלים שכר גבוה, והתפטרו. אך פרייס האמין בצדקת דרכו, והתוצאות לא איחרו להגיע: החברה שיפרה את התוצאות העסקיות שלה - קצב ההכנסות הוכפל, הייתה צמיחה משמעותית ברווחים ואנשים רבים ביקשו לעבוד בחברה.

(מתוך חשבון האינסטגרם של דן פרייס @danpriceseattle)

איך המהלך שלו מיתרגם להצלחה כלכלית?

"הוא שבר את התשתית של היחסים בין עובד למעביד וייצר מוטיבציה בקרב העובדים לתת את השירות הכי טוב ללקוחות ולהוציא מעצמם את המקסימום. באופן טבעי אתה מקבל עובדים שהפרודוקטיביות שלהם רק עולה", אומרת אלקובי ומסבירה כי יש את חוק פארטו 20-80 על שם הכלכלן האיטלקי, האומר כי מתוך 100 אנשי מכירות 20 אחוז מהם מניבים 80 אחוז מהמכירות בחברה. כלומר, מקבץ קטן של עובדים הוא זה שמנהל ומניע את החברה קדימה מבחינת פרודוקטיביות, יצירתיות ויכולת לקדם משימות. "החברות שעשו שינוי משמעותי במובן של תגמול חופש לעובד, הפרו את חוק פארטו ויצרו ארגון שבו יש הרבה יותר עובדים שמביאים תוצרת גבוהה מאשר בארגון ממוצע רגיל, ולכן זה עובד".

לדברי אלקובי, המגמה של שינויים לטובה בתרבות הארגונית של חברות החלה עם חברות כמו גוגל ופייסבוק ועם האג'נדה של דור ה-Y לאיזון בין חיים פרטיים לעבודה, בשילוב קושי בגיוס עובדים טובים, במיוחד בתחום הטכנולוגיה. "עובדים של דור ה-Y עוזבים מקום עבודה ולא נשארים איפה שלא טוב להם והתמהיל הזה יצר משהו חדש".

גוגל נחשבת שנים רבות כחברה בעלת תרבות ארגונית לא רשמית ומתחשבת כלפי עובדיה. אלקובי מספרת כי אחד החוקים הראשונים שיזמה החברה היא שלכל אחד מהעובדים יש אפשרות לפנות יום אחד בשבוע לחשיבה וליצירתיות. כלומר ביום הזה אין קידום משימות, ישיבות או אימיילים אלא רק חשיבה שהמטרה שלה היא חדשנות ויצירתיות. "זה יצר את הפרויקטים הכי כלכליים של גוגל, אחד מהם הוא ה-ג'ימייל. אם נשווה את זה למחקר של דן אריאלי שהשווה בין נתינת פיצה או 100 ש"ח במזומן לעובדים כתמריץ, יותר אנשים (6-7 אחוזים) העלו פרודוקטיביות כתוצאה מהפיצה. בגוגל יום חופשי ממשימות, העלה את הפרודוקטיביות ב-200-300 אחוז. זה מייצר פריצות דרך, כי יש כאן שינוי משמעותי ביחסים בין העובד למעביד".

מה מאפיין את החברות שהתרבות הארגונית שלהן מתקדמת?

"כשבודקים את החברות הללו, אפשר לראות מנכ"ל או מנכ"לית שמנהיגים בתחום, גם אם ניצבת מולם התנגדות בקרב חברי ההנהלה, העובדים או הלקוחות", אומרת אלקובי, "גם חברת טאואר, שהחליטה להוריד את מספר שעות העבודה ביום ל-5 שעות, קיבלה תגובות של פאניקה מצד העובדים, אך בזכות אותם מנהלים מנהיגים זה הצליח. בלי מנהיגות חזקה זה לא עובד. מאפיין שני הוא שהחברות הלכו על פיילוטים של מספר חודשים ובחינה של השינוי בצורה מסודרת. העובדה שזה פיילוט מרגיעה את כל הצדדים. תרבות ארגונית כזו נותנת אמון באנשים ומעודדת תוצאות, מתוך אמונה ואג'נדה מסוימת. מבחינת שיווק ויחסי ציבור זה מייצר באז אדיר לחברות הללו".

אלקובי ממליצה לארגונים שרוצים לעשות שינוי, שלפני הכול חשוב שהתשתית של התגמול לעובדים והיחסים בין עובד למעביד תהיה טובה. "אם השכר מתחת לממוצע וההתייחסות הכללית לעובדים לא טובה או כאשר מדובר בחברה שידועה כלא טובה לעובדיה, אם המנכ"ל ינסה לייצר צעד כמו 'ללא מיילים בסופ"ש' זה לא יעבוד, כי זה מתפרש כמסר כפול".   

האם החברות בישראל שיש להן מדיניות גמישה בתנאי ההעסקה, הן בהכרח חלק מחברות גלובליות?

"לא רק, יש גם מיזמים מקומיים. לחברות קטנות יותר קל להתגמש ולעומת זאת, כשמדובר בסניף של חברה גלובלית קשה יותר, כי הידיים שלהם כבולות בגלל מדיניות גלובלית".

"ככלל, החברות האמריקאיות הן יותר בכיוון של איזון, ויש שם לא מעט תוכניות של איזון בין הקריירה לחיי המשפחה, גם אשת הנשיא אובמה מיקסמה את הנושא בשנים האחרונות. אם נסתכל על שאר המדינות, הכי טובות באיזון הן הסקנדינביות, צרפת, בלגיה והולנד, ולעומתן יפן וקוריאה מאוד לא מאוזנות".

האם ניתן לומר שבישראל התרבות הארגונית מתקדמת?

"יש ניצנים של שינוי ויש נכונות ורצון לשמור על זה, אך זה לא מספיק. בסופו של דבר ישראל עדיין מאחור וצריכה להתחיל להדביק את הקצב. התרבות הארגונית של חברה תלויה בעיקר בהנהלה - דור ה- Y פתוח יותר לנושאים האלה, הוא פחות עסוק בשליטה בעובד ובשאלות כמו מתי העובדים מגיעים לעבודה, אלא יותר בתפוקה וביצירתיות, והם אלה שיכולים לייצר מקומות עבודה חברתיים".

מלי אלקובי
מלי אלקובי, מנכ"לית חברת דנמיקס | צילום: רמי זרנגר

לפני כחודש הודיעה חברת סאנדיסק בישראל, המונה 800 עובדים בארץ ו-70,000 בעולם, כי העובדים יקבלו חופשה גמישה, ללא הגבלה. "אנחנו מאמינים בנתינת אחריות לעובדים, במדידת  תפוקות וביצועים, ולא במדידת שעות, לכן אנו גם לא מגדירים מקום לעבודה. בחופשה גמישה אין תקרה לחופשה, אך יש מינימום שעליו אנו מקפידים. המינימום הוא ימי חופשה הקבועים בחוק בנוסף לערבי חג ואירועים אישיים מיוחדים על חשבון החברה. עובדים שלא מנצלים את המינימום מקבלים תזכורת. אך לא קבענו נקודה שאסור לעבור אותה", אומר שחר בר אור, מנכ"ל סאנדיסק בישראל.

מה עומד מאחורי האג'נדה שלכם?

"שילוב של אמון בעובדים, שלא ינצלו ולא ישתמשו בזה לרעה, וגם מדידת תפוקות וביצועים. ברגע שיש אמון ומדידת ביצועים, לא משנה אם עובד לקח עוד 4 ימים או פחות שני ימים, כמו שבשכר גלובלי אם אין אמון יכול להיות ניצול לרעה של שני הצדדים", מסביר בר אור, "ברגע שיש תפוקות גם כשלא מודדים שעות עבודה, מדוע שזה לא יעבוד עם ימי חופשה? יש לנו רצון להעביר יותר אחריות לעובדים ולמנהלים האישיים ושלא יהיה מצב שאם עובד צריך ימי חופשה הוא יתחיל להתחשבן. כולנו עובדים קשה ונמצאים בשוק תחרותי, אנחנו מאמינים שאם נותנים לאנשים מרחב וחופש הם מגיעים לתוצאות יותר טובות".

יישרתם קו עם הסניף המרכזי האמריקאי?

"אין אחידות ברמת הגלובל. בארה"ב הם מפעילים נוהל של חופשה גמישה בצורה פחות טובה לעובדים מאשר בישראל, כי שם אין מינימום ואין מקסימום. כלומר הם לא אוכפים מינימום ואין מנגנון שמפקח שהעובד אכן ייקח חופשה כמו בישראל".

אילו תגובות קיבלתם?

"קיבלנו פידבקים מצוינים מהעובדים, ממועמדים לחברה, ומאנשים מחוץ לחברה, לכן אני מאמין שעוד חברות ילכו בדרך הזו".

אין תמונה
שחר בר אור, מנכל סאנדיסק ישראל

חוג סריגה וג'ם סשן עם המנכ"ל ב-eBay

לדברי נטלי זיו, דוברת eBay ומנהלת התקשורת של החברה בישראל, הטאלנט וההון האנושי הוא המשאב הקובע והמשמעותי לחברה, והוא זה שיוצר את התרבות הארגונית ומכתיב ערכיה. בהתאם לכך דואגים בחברת eBay לקדם מושגים כמו איזון בין חיי הבית והקריירה, ולהיות עם היד על הדופק בכל מה שקשור בצרכי העובדים.

החברה מעניקה חופשת לידה לא רק לנשים אלא גם לגברים, מקדמת איזון בין חיי הבית לעבודה כך שגם הגברים יכולים לצאת פעמיים בשבוע מוקדם כדי להיות עם הילדים או ליהנות משעות הפנאי. החברה מעניקה לעובדיה שיעורי ספורט כמו כדורסל או הגנה עצמית 3 פעמים בשבוע במהלך שעות העבודה, ויש אפילו חוג סריגה בימי רביעי. המנכ"ל יובל מטלון, שהוא לדברי זיו גיטריסט מושבע, הקים אולפן מוזיקה במשרדי החברה וגיבש להקה שמנגנת באירועי חברה. בקרוב אף יוקם חדר מניקור פדיקור ומסאז'ים.

"תמיד תהיה עבודה, הכול נעוץ בדרך שבה מעריכים עובדים והם לא מוערכים על פי שעות עבודה אלא על פי ביצועים. אנחנו מצפים מאנשים לעצמאות וכל אחד מנהל את לוחות הזמנים שלו. אנחנו נמצאים בדיאלוג אישי עם כל עובד - אם לדוגמא נולד ילד לעובד אנחנו דואגים להוריד ממנו את הלחץ, מנכ"ל החברה דואג לפגוש בכל שבוע קבוצת עובדים אחרת כדי שתהיה להם פלטפורמה פתוחה להעלות ביקורת ובקשות. אנו מעבירים שאלון שביעות רצון אישית מהארגון אחת לרבעון, למרות שמדובר בתהליך מאוד יקר, אבל חשוב לנו שתהיה אינדיקציה שוטפת כדי לדעת היכן אנחנו עומדים. יש קשר בין שביעות רצון מהארגון לבין רמת עזיבה מרצון, ושימור העובדים אצלנו מאוד גבוה, אבל עדיין, אנחנו מנסים להשתפר כל הזמן".