"האתגר הכי גדול שהביאה איתה הקורונה היה המעבר לעבודה מהבית הן מבחינת הלקוחות שלנו והן מבחינת הסביבה הפנים ארגונית," אומרת  רחלי ברוך-חייק, סמנכ״לית משאבי אנוש SafeBreach, "מבחינת הסביבה הפנים ארגונית, אין ספק שאנחנו יוצאים חזקים ומהודקים הרבה יותר היות ומצאנו צורות עבודה שלקחו אותנו כארגון כמה וכמה צעדים קדימה. דרך שיחות פתוחות ובגובה העיניים שהתרחשו עם עובדי הארגון והמנהלים, למדנו להבין מה הם התנאים בסביבת העבודה הביתית של כל עובדת ועובד, מה הן ההתמודדויות שלהם ובכך לא רק לייצר פן חדש ואינטימי יותר של הכרות, אלא גם לייצר הליכי עבודה מותאמים לסביבות האלה המאפשרים התנהלות אישית, צוותית ופרודוקטיביות טובה בהינתן התנאים. אנחנו מחוברים באופנים שונים ממה שהיינו לפני המשבר," היא מוסיפה, "החיבור בין הסייטים הישראלי והאמריקאי - התהדק. היום יש לנו ערוץ זום של קפה וירטואלי, אתגרים יומיים בסלאק, שיעור ספורט משותף, הרצאות מעשירות במגוון נושאים ואין לנו ספק שנוכל לשמר רבים מהפורמטים החדשים גם לימים שבהם יוסרו המגבלות".

למרות שפורמט העבודה מהבית עבד טוב עבורם, ברוך-חייק מספרת כי בימים אלו שוקלים בחברה איך ניתן לשלב בינו לבין חזרה לעבודה במשרד, בהיקף חלקי "נתחיל עם יום בשבוע לכל צוות, שכן אנחנו בהחלט רואים ערך בעבודה משותפת במשרד. ישנן משימות שבהן אין תחליף לישיבת צוות אמיתית ולא וירטואלית לצורך הפרייה הדדית. אנחנו סומכים על העובדים והמנהלים, שיבואו עם תובנות ופידבקים ובטוחים שנדע למצוא את האיזון הנכון לנו".

רחלי ברוך-חייק
רחלי ברוך-חייק | צילום: ארתור פורר

כמה שיותר תקשורת

אימוץ העבודה מהבית וצורות התקשרות שהיא יצרה הם לא נחלתה של חברה אחת בלבד, כפי שמספרת גם מעין איזנר רוזנמן, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת הסושיאל גיימינג SciPlay , "אחד הדברים העיקריים שלמדנו בתקופה הזו, היא שהאווירה החברתית והמקצועית המאפיינת את SciPlay, לא תלויה במקום ממנו אנחנו עובדים. אמנם המשרדים המפנקים שלנו חסרים לנו, ובעיקר העבודה זה לצד זה, אבל גילינו שהצוות כולו עושה עבודה מדהימה מהבית וללא ספק זה ישפיע על האופן בו אנו עובדים. עד כה חששנו שה'וייב' הייחודי של החברה עלול להיפגע, אבל היום, אחרי כמעט חודשיים של עבודה מהבית - וכשעוד חודש כזה לפנינו (לא נחזור למשרדים לפני יוני) - אנחנו יכולים לומר בפה מלא - הצוות שלנו יודע לעשות את העבודה מכל מקום ובכל זמן, וה- Culture החזק שלנו נשמר גם כשאנחנו עובדים מרחוק."

לפי איזנר רוזנמן בחברה  חושבים לשמר את שיטת ה"over communicate" שהנהיגו עם המעבר לעבודה מהבית. "בעיקרון המהות היא לתקשר עם עובדים אחרים באופן מוגבר בכל האמצעים הטכנולוגיים שעומדים לרשותנו, במטרה לשמור על התקשורת הכל כך טובה שאפיינה אותנו לפני. ובאמת, ראינו שבתקופת העבודה מהבית הכפלנו את כמות ההתכתבויות בערוץ הסלאק שלנו".

מעין איזנר רוזנמן
מעין איזנר רוזנמן | צילום: סייפלי

"חוץ מזה", היא מוסיפה, "בתקופה הנוכחית עלינו עם FIRE SIDE CHAT  - שיחה בגובה העיניים עם מנכ"ל החברה, ג'וש וילסון, שבימים כסדרם נמצא על הקו ישראל- ארה"ב. השיחות מתקיימות אחת לשבועיים. זוהי שיחה חופשית ולא רשמית שמטרתה לאפשר לעובדים להמשיך לתקשר עם ג'וש באופן פתוח, כפי שהיה עד כה.  לאור ההצלחה של הפורמט החדש, החלטנו שנשמר את ה- FIRE SIDE CHAT ונקיים אותו בזמנים שבהם ג'וש מבקר בסניפים האחרים, כדי לוודא שהתקשורת עימו ממשיכה להיות פתוחה ורצופה."

זה הזמן לגמישות וייעול 

מיכל גורדון, מנהלת משאבי האנוש של חטיבת מערכות בקבוצת טלדור, משתפת גם היא בתובנותיה מתקופת הקורונה ובהערכותיה לגבי השפעותיו העתידיות של המשבר על שוק העבודה. "להערכתי, המודל של עבודה מהבית כאן כדי להישאר. בתקופת המשבר חברות רבות נוכחו לגלות שעבודה מהבית לא פוגעת בהכרח בהיקף התפוקות ובזמינות העובדים במהלך יום העבודה. התקשורת בין העובדים הפכה להיות מאחורי המסך, אבל הכמות והאיכות לא נפגעו. מאידך, עובדים שהתקשו לעבוד מהבית, פנו אלינו ואפשרנו להם לעבוד מהמשרד, או עבודה לסירוגין מהבית ומהמשרד" היא מספרת.

"מהפידבקים שקיבלנו מהעובדים בחברה נוכחו לגלות שהם אוהבים את הגמישות בעבודה, את הזמן שהם חוסכים על עמידה בפקקים ותיעולו ליום העבודה ולטיפול בבית ובילדים. לאור רשמים אלה, לצד ההבנה של חברות שמודל העבודה מהבית אינו פוגע בפריון העבודה, אנו צופים שאחוז העבודה מהבית יאמיר עם תום המשבר לעומת עידן הטרום קורונה".

בנוגע למדידת תפוקות העבודה מהבית, אומרת גורדון "למדנו שניתן למדוד תפוקות באמצעות ניהול ובקרה של המנהלים על עבודת העובדים, שהוכחה כיעילה. ישיבות שהתקיימו באמצעות מערכת WEBEX של חברת CISCO הוכיחו את עצמן, וכן תפקיד המנהל כאחראי על ייעול התקשורת הבין צוותית. הבנו שחשוב להצטייד במערכת תקשורת פנים ארגונית טובה שתאפשר לעובדים לתקשר ביניהם באופן רציף, להתייעץ על נושאים מקצועיים ולפתוח קבוצות לפי פרויקטים כדי למקד את העבודה בצורה יעילה יותר, בפרט בתקופות חירום מעין אלה", מוסיפה גורדון, ומתייחסת גם לחסרונות של עבודה מהבית- "אם יש משהו שגיליתי שאין לו תחליף, למרות הפתרונות השונים לעבודה מרחוק, זה החיבור הרגשי בין שני אנשים שנפגשים שמאפשר לייצר שיחות רכות יותר ו'לשבור את הקרח' למשל בשיחות מכירה – זה משהו שהזום לא יכול וכנראה גם לא יוכל למלא בעתיד".

מיכל גורדון
מיכל גורדון | צילום: טלדור

"המשבר הנוכחי העמיד את אנשי משאבי האנוש בפני אתגר גדול ופגש את תפיסת התפקיד שלנו ב'תכנן מסלול מחדש' בכל תחומי הליבה", אומרת ענבל סינמן סמנכ"לית משאבי אנוש באלעד מערכות, "תחום הגיוס שעובר האצה לעולמות הדיגיטל בשנים האחרונות משלים את התהליך ללא מפגש פיזי של המועמד והארגון ואפילו שלב הקליטה (on boarding) נארז בערכה דגיטלית מרוחקת".  

סינמן מוסיפה כי "המעבר לעבודה מהבית דרש מיחידת משאבי האנוש ליווי מנהלים שמתמקד בהדרכות מנהלים לעבודה וניהול מרחוק, עד להשלמת פלטפורמות העבודה המגוונות לטובת עבודה שוטפת", וכי להערכתה, מודל העבודה המשלב עבודה פיזית במשרדים לצד עבודה מהבית ימשיך גם לאחר תקופת הקורונה. בנוסף, היא אומרת, "תקופת הקורונה הכניסה אותנו לתוך הבתים והמשפחות של העובדים במובנים הרחבים וניכר שהקשר האישי והעמוק ימשיך וכי ארגונים שיצליחו לשמר את הפרסונליזציה ייהנו ממחוברות עובדים גדולה יותר".

 ענבל סינמן
ענבל סינמן | צילום: ויקטור לוי

שינוי בהנחות היסוד

גם נורית שיבר, Chief People Officer, בחברת הבינה העסקיתSisense מצביעה על שיפור בתקשורת הפנים ארגונית,  "כשהתחיל המשבר, לא ידענו איך הדבר הזה ישפיע על התרבות הארגונית שלנו. לשמחתנו, התרבות הארגונית החזקה שלנו שימשה כבסיס למחוברות גבוהה שראינו מצד העובדים שלנו - זה לזה ולארגון. דבר מעניין שקרה הוא שהמעבר לעבודה מהבית שיפר את התקשורת הארגונית, ויצר קירבה גדולה יותר של אנשים הנמצאים באתרים שונים. הנסיבות גרמו לכולם להרגיש שהם ביחד באותה הסירה (ובאותו הזום) ללא קשר או תלות במיקום הפיזי."

במהלך העבודה השוטפת, הבנו די מהר עד כמה שוחקת יכולה העבודה מהבית להיות לאורך זמן, ועד כמה הגבולות בין הבית לעבודה יטשטשו. ואז החלטנו ליישם את ה - Self Care Days - מספר ימים המפוזרים לאורך התקופה שכשמם כן הם - ימים בהם כל החברה לא עובדת - אין פגישות, אין מיילים וכך אנשים יכולים להתנתק באמת ולהשקיע בעצמם, במשפחתם, בקהילות שלהם מבלי לדאוג שהם מפספסים משהו (ימים אלו על חשבון החברה כמובן). עוד למדנו שמכיוון שכמות הפגישות בחברה עלתה, התחילה ׳עייפות זום׳, ולכן הנחלנו ימים שקראנו להם Internal Meeting-less Days - ימים בהם אין פגישות פנימיות בחברה וכך האנשים שלנו יכולים לעבור על סדרי העדיפויות שלהם, לחשוב ולתכנן."

נורית שיבר
נורית שיבר | צילום: יח"צ

לדברי שיבר הפידבקים מהעובדים היו מצוינים, אך בכל זאת יש רצון לחזור ולעבוד מהמשרדים "התקשורת הרבה, הדגש על הפן האנושי במשבר הזה, והמהלכים שעשינו לעזור ולחבר, זכו להערכה רבה. אך למרות כל הפידבקים החיוביים ישנו געגוע אמיתי לחברים בעבודה, לפגישות אקראיות במטבח ולקרבה האנושית. אחד מהיסודות האיתנים בחברה הוא הקשר בין האנשים ולמרות שהוא נשמר מאד בתקופה הזו - אנשים פשוט מתגעגעים אחד לשני ולקשר לא מתווך על ידי אמצעי טכנולוגיה."

עוד מספרת שיבר כי במהלך התקופה, הרבה הנחות יסוד לגבי המיקום ממנו צריכה להתבצע העבודה וכמות שעות העבודה השתנו. "הבנו שמנהלים שיצליחו יותר, יהיו אלו שיתמקדו בתפוקה, ולא בשעות העבודה. עובדים מצליחים יהיו אלה שמביאים את התפוקות הרצויות בכמות שעות פחותה יותר ולא בהכרח אלו שנשארו במשרד מאוחר יותר. כמו כן הרבה מנהלים מבינים כעת שאת העבודה ניתן לבצע מכל מקום ולכן הנוקשות לגבי ההימצאות במשרד תרד ונראה גמישות הרבה יותר גבוהה" היא מסכמת ומוסיפה כי "בעתיד, אנו מאמינים, נראה גם את הכוח של מנהיגות מוכוונת אנשים (להבדיל ממנהיגות מוכוונת משימה) - מנהיגים שרואים אחרים, מפגינים אותנטיות ואנושיות, ואנו צופים שהם אלה שייצרו מחויבות גבוהה יותר בקרב אנשיהם, וערכה של מנהיגות מסוג זה תעלה אף יותר".