בתחילת הקריירה שלהם, בעיקר בשנים הסטודנטיאליות, הם קיבלו משוב אינטנסיבי על בסיס יום-יומי מחבריהם או מהמרצים שלהם. אבל כשהם טיפסו את כל הדרך למעלה והגיעו למשרות בכירות בהנהלת חברות וארגונים, הם נשארו לבד. הפידבקים שמקבלים מנהלים לא תמיד אותנטיים וכנים, כשהם נכנסים למטבחון במשרד כולם משתתקים ובסוף היום הם צריכים לקבל החלטות לבד. אמנם יש להם משרה מכובדת ומשכורת נאה, אבל לכל אורך הדרך מרחפת מעל תחושת בדידות מעיקה. האם יש דרך שבה מנכ"לים יוכלו להרגיש קצת פחות לבד בפסגה?

ד"ר אבי שניידר, מנהל תכנית התואר השני בייעוץ ופיתוח ארגוני ומרצה בבית הספר למדעי ההתנהגות במסלול האקדמי המכללה למינהל, מסביר שמה שעומד מאחורי האמירה "בודד בצמרת" היא העובדה שהמנהל או המנכ"ל הוא זה שנושא באחריות ובעול, כאשר כל האנשים סביבו הם בעלי עניין.

"כשאתה צריך להכריע על העברת תקציב למחלקה כזו או אחרת, כל אחד מיועציך יסביר למה כדאי להקצות ליחידה שלו יותר. אם ניקח לדוגמא את מה שקורה בחברת טבע, כולם קובלים בדיעבד על ההנהלות השונות שקיבלו את ההחלטות להשקיע באפיק לא נכון. אבל איפה היו כל אותם מזהירים בזמן אמת? אנו רואים עד כמה האחריות משויכת למנהל, הוא חי לבד עם ההחלטה ועם האחריות. הבדידות בין היתר נובעת מאלמנט טכני פשוט - אין אף אחד במעמד שלהם בארגון. כל האנשים בארגון נמצאים במערכת אינטרסים רגשית, היררכית וחברתית", מוסיף ד"ר שניידר, "שנית, בהרבה מאוד מקרים הם כמעט היחידים שמחזיקים את כל מכלול האינטרסים ורואים את כל התמונה, אין להם שותף לדרך".

תפקידו של המנהל הוא בין היתר להכריע קריירות ועניינים אישיים של האנשים איתם הוא עובד, החל מקידום בתפקיד, אי קידום או פיטורין ועד סוגיות יומיומיות או אישיות, כמו אישור חופשה. "מנהל מתקיים בסיטואציה כמעט בלתי אפשרית: מצד אחד הוא מקיים קשרי עבודה יומיומיים עם סמנכ"לים ומנהלי מטה ומצד שני הוא בא לדון בבקשה אישית שנוגעת לקריירה של אדם, ושם הוא צריך להיות כמה שיותר ענייני, וכאן האישי והמקצועי מתנגשים. אחד הכלים שמנהלים משתמשים בהם הוא לייצר ריחוק מהעובדים. הדיסטנס הוא פונקציונאלי לשני הצדדים כי הוא מאפשר למנהל לקיים תהליך קבלת החלטות ענייני עד כמה שאפשר ומצד שני להיעזר בעובדים בצרכים המקצועיים של הארגון", אומר ד"ר שניידר ומודה שתהליך כזה אף פעם לא נותר נקי וללא רבב, "למנכ"ל תמיד יהיו עובדים שיש לו סנטימנטים אליהם, אי אפשר להתנתק רגשית. אך אם נאלצת לא לקדם מישהו, למרות שאתה מחבב אותו, עלול להיווצר אלמנט של ריחוק בגלל פגיעה אישית. המנהל מבודד בגלל שהוא מכריע לגופם של אנשים סביבו. הקרבה מקשה לקבל החלטות ענייניות וההחלטות מייצרות אצל הצד השני רצון להתרחק".

יש מאפיינים אישיותיים שאפשר לזהות אצל מנהלים בכירים שעומדים בראשי ארגונים?

"הם משתנים, גם בין ענפים. שוק ההון לדוגמא הוא ענף מיידי, הפידבק בו מהיר יש למנהלים פרופילים אישיותיים שדומים לספורטאים - בעלי צורך חזק בהישגיות, אנשים שחיים עם סטופר. בסטארט-אפים לעומת זאת, המנכ"לים הם יצירתיים ואנשים חושבים אבל לא תובעניים ודורסניים. בארגונים ממשלתיים או צבאיים יש אנשים מאוד כוחניים, בעלי צורך גדול בכוח ולא בהישג, אפשר לראות מנהלים שהיו פנומנים בצבא אבל מתקשים לעשות הסבה לחינוך. העובדה שאתה מנהל טוב היא לא חד ערכית, אתה לא יכול להיות מנהל טוב בכל תחום ובכל ענף".

לא רק בקודקוד

מסתבר שהבדידות אינה נחלתם הבלעדית של מנהלים בקודקוד הארגון, מנהלי הביניים נמנעים אף הם מלהיוועץ עם הממונים עליהם, על מנת שלא להיתפס כלא מתאימים לתפקיד ניהולי. כך נמצאים כל הזמן מנהלי הארגון בין אנשים ולמרות זאת שוהים בבדידות מוחלטת.

"מנהלי ביניים הם סיפור יותר מורכב", אומר ד"ר שניידר, "בתרבות הניהול העכשווית הם לא מקבלים תמיכה. הם מפחדים להתייעץ עם הממונים עליהם, או להיתפס כחלשים וכמנהלים שלא יודעים לטפל בסוגיות שונות באופן עצמאי, ולכן הם נשארים עם הדילמות והתסכול שלהם לבד".

תמונת אילוסטרציה | למצולמים אין קשר לכתבה (אילוסטרציה: By Dafna A.meron)
לבוס אין בעצם עם מי להתייעץ והוא נשאר בודד בצמרת | אילוסטרציה: By Dafna A.meron

ב-2012 הוצגה בבית הספר לעסקים של הרווארד סקירה שעסקה בתחושת הבדידות של מנכ"לים. מחברי הדו"ח מצאו כי מחצית מהמנכ"לים דיווחו על תחושת בדידות בתפקידם, 61% מהם סברו כי הדבר פוגע בביצועיהם. אלו שהיו מנכ"לים לראשונה בחייהם, היו רגישים במיוחד לבידוד, כמעט 70% מהם אשר חוו בדידות ודיווחו שתחושות אלה משפיעות לרעה על הביצועים שלהם.

גם אם המחשבה שאנשים כמו מארק צוקרברג או ג'ף בזוס שמרוויחים הון עתק אבל ייתכן שחשים בדידות, לא מעוררת בנו חמלה או אמפתיה, העניין הוא שלתחושת בידוד של מנהיג בארגון יש השלכות שליליות על אחרים. לא רק מנכ"לים חווים בדידות מסוג זה, גם מנהלי צוות, יזמים ומנהיגים קהילתיים. למעשה, כל מי שימצא את עצמו חסר אונים יכול להרגיש מבודד, ואין זה מסייע לקבלת החלטות, או ביצועים.

מלי ביצור פרנס (37) היא מנכ"לית תפן ישראל - חברת ייעוץ אסטרטגי בינלאומית לחברות המובילות במשק – אשר כפופים לה כ-100 עובדים. "אני נחשבת למנכ"לית טרייה, וזו פעם ראשונה שאני משמשת כמנכ"לית בחברה. תפן היא חברה נסחרת בבורסה מה שמוסיף ללחץ ולפאניקה הקבועים". מלי נכנסה לתפקידה לפני כתשעה חודשים לאחר שבעלי החברה חפצו ברענון בקפיצת מדרגה משמעותית: "כשהגעתי לתפן, היה רצון בתוצאות מהירות. החלפתי את רוב הנהלת החברה בתהליך, שיניתי מבנה ארגוני, וקיבלנו החלטות לכיוונים אסטרטגיים. את רוב ההחלטות קיבלתי לבד עם עצמי בלילות קשים".

היכן היה הקושי העיקרי?

"פגשתי אנשים שידעתי שיתכן ואני אגזור את דינם ושבגללי הם עלולים לאבד את עבודתם, זה אמנם היה למען יצירת מקום יציב עבור שאר העובדים, אבל זה לא היה קל. גם היום אני חייבת להתנתק רגשית למען טובת הלקוחות והעובדים ולעשות מה שנכון אסטרטגית עבור החברה ולא עבור אדם ספציפי. מאידך, עבור כל מי שנשאר יש לי אתגר להראות כמה הוא נחוץ לחברה, והצורך הזה גובר כשיש מסביב פיטורים ויש תחושה של אי ודאות, על אחת כמה וכמה כשמדובר בשינוים שכ-80 אחוז מההנהלה המובילה מתחלפת".
אין ספק שבאופן אובייקטיבי, להיכנס במטרה לשנות זו משימה לא קלה. תוסיפו לכך את העובדה שמדובר בפעם הראשונה עבורה: "בעיקר בגלל גילי הצעיר והעובדה שמדובר בתפקידי הראשון, העניין יותר מסובך. לא פעם אני לא בטוחה אם אני טועה או לא ומה עבד או לא עבד".

ואיך בכל זאת את לא נשארת "בודדה במערכה"?

"לשמחתי אני יועצת ניהולית למנכ"לים, אז אני מתנתקת ומייעצת לעצמי. בנוסף, אני נועצת המון עם בעל החברה אייל זילברמן, שהוא מנכ"ל מנוסה ועומד לימיני ולצידי. הוא משמש לי כמנטור מעולה ומועיל. אני מאמינה שעדיף לעשות ולטעות מאשר לא לטעות ולא לעשות בכלל. אני מכירה בזה שאני אטעה וזה בסדר, אם אטעה, אני אודה ואתקן. אחרי הכול, יש לי גרעין הנהלה תומר, מימין ומשמאל".

"סמנכ"לית השיווק היא יד ימיני ואני חולקת איתה דברים מסוימים. חשוב שיש לך קולגה. מגדרית, אני  לא חושבת שיש הבדלים בקושי בין גברים לנשים בתפקיד מנכ"ל. יש צורך בבגרות, התמודדות לבד עם סוגיות שונות, לדעת שיש לבד אבל גם לחבק אותו. זו הספינה שלי ואני צריכה להחליט לבד לאן לקחת אותה. גם אם אנשים סביבי מייעצים לי, בסוף אני מחליטה, ואני חייבת לדעת לקבל החלטות ולהיות שלמה איתן, אחרת אין סיבה שאשב על הכיסא הזה".

צורך גדול במרחב חברתי בין שווים

אחד הכלים שיכולים לסייע למנהלים להרגיש פחות מבודדים הוא שיתוף ופיזור אחריות. "ככל שיש הנהלה משתפת יותר ותהליכי קבלת ההחלטות הם קבוצתיים יותר, כך העול לא מונח רק על כתפיו של המנכ"ל", אומר ד"ר שניידר, "עם זאת, להרבה מנהלים לא קל שתהליך קבלת ההחלטות לא נשלט רק על ידם. הנושא הזה פוגש את האישיות של המנהל – האם הוא יכול לקבל החלטות בצוות? האם הוא יכול לשחרר אחריות? הפרדוקס הוא שרוב האנשים שמגיעים למקום הזה הגיעו לשם כי הם לקחו אחריות גדולה על כל התהליך".

שימוש בפונקציה של יועץ ארגוני יכולה גם היא לסייע למנכ"ל להרגיש קצת פחות לבד. "היועץ הארגוני הוא איש הסוד של המנכ"ל, ולא מעט מנכ"לים משתמשים בהם, מהסיבה הפשוטה שזהו שחקן חיצוני שמכיר את הארגון ולומד אותו, ושהמנהל יכול לדבר איתו מבלי שתהיה ביניהם מערכת אינטרסים אשר קיימת בארגון עם בעלי תפקידים אחרים, הוא לא חלק מההיררכיה של הארגון", אומר ד"ר שניידר.

מלי ביצור, מנכ"לית תפן (צילום: קובי בן משה)
מלי ביצור, מנכ"לית תפן | צילום: קובי בן משה

מסתבר שהדבר שמנכ"לים זקוקים לו בעיקר הוא להיות חלק מחברת השווים שלהם. ד"ר שניידר מספר שהגיעו למסקנה הזו לגמרי במקרה. "לפני מספר שנים, ערכנו קבוצת מיקוד לתשעה מנכ"לים וסמנכ"לים בכירים בשוק, כל אחד מהם מארגון אחר. מדובר באנשים שלא מפנים את זמנם בקלות רבה, והשתעשענו במחשבה שיש בחדר אגו שיכול להספיק לעיר שלמה. היינו צריכים לצאת למספר דקות מהחדר, באופן לא מכוון. כאשר נכנסנו גילינו לתדהמתנו שהם כבר היו בדינמיקה קבוצתית, התייעצו ודיברו. הופתענו מהמהירות שבה הם נפתחו ופרקו את כל מנגנוני ההגנה שמאוד חזקים אצלם ביומיום והפכו להיות מעין קבוצה בצופים. הבנו עד כמה חסרה להם קבוצת עמיתים, ולמדנו עד כמה הם מחזיקים פאסון ומה שחסר להם הוא להיות מאחורי הקלעים. מנהל בכיר תמיד נמצא בתפקיד, מדבר בשם החברה ומעביר מסרים ממלכתיים, גם כשרגשית הוא לא נמצא שם, יש לו פאסון שהוא חייב להחזיק, ולהיות כל הזמן בהצגה. בחדר הזה הם הצליחו לרדת מהבמה, להוריד את המסכות והלחץ, ולהיות בין חברים. אם את כל אחד מהם לגופו קשה לדובב, שם הם הרגישו במקום אחר. הבנו עד כמה חשוב ליצור מרחב חברתי למנכ"לים".

כשמדובר במנכ"ליות, שמעצם היותן נשים, מידת האגו שלהן מוגבלת והפתיחות גדולה יותר, גם ללא נסיבות חיצוניות, נראה כי יצירת מעגל ושיח מתהווה מעצמה. מלי מספרת שלמרות שהיא בתפקידה פחות משנה, כבר נוצר סביבה קאדר קטן של מנכ"ליות: "הכרתי מנכ"לית של חברה לבדיקות תוכנה  והתחלנו לייעץ אחת לשנייה, ומאז נשארנו בקשר. הכרתי מנכ"לית נוספת, דרך התאחדות התעשיינים והתחברנו. יש בינינו הרבה מן המשותף, אנחנו עדיין אימהות במשרה מלאה, וגם מנכ"ליות במשרה מלאה, הבנו עד כמה עוזר לנו לדבר עם קולגות בעיקר אם הן לא מאותו תחום ואין תחרות. אנחנו חוות את אותם קשיים ולבטים שכרוכים בתפקיד. אנו משוחחות על פיטורי עובד, שינוי מבנה ארגוני, החלטות אסטרטגיות בקריירה שלנו, מיתוג בחברה, סלוגנים, מודלים וגם קיטורים על הדירקטוריון והבורדינג. אנחנו לא צריכות לשחק אותה. כרגע מדובר בקשר אישי אבל החל מהשנה הקרובה נקים שולחן עגול של מנהלות בכירות, ויהיו שם חיבורים טובים. אני זקוקה לזה, וזה יעזור גם להן".

האם יש תרבות ארגונית מסוימת שבה מנהלים מרגישים פחות בודדים?

"התרבות הארגונית היפנית היא מאוד קיצונית - יש יחסי ריחוק מאוד ברורים ומצד שני, העובדים הם פטריוטים לארגון ומחזיקים את האינטרס של טובת הארגון ולא רק את האינטרס שלהם. שיעורים גבוהים של מוות בעבודה נובעים מהעובדה שהאינטרס של הארגון עולה על האינטרס שלך. התרבות היפנית עברה סגרגציה – מצד אחד יש תאגידי ענק, ומצד שני יש חברות בינוניות וקטנות, שמשמרות תרבות מסורתית. גם בתרבות העבודה הישראלית יש חברות הייטק בסגנון מאוד אמריקאי בהתנהלות ובניהול, ומצד שני יש ארגונים מאוד קרובים לציר המסורתי, ששם נפוץ סידור עבודה לקרובי משפחה, דבר שלא קיים בשוק העבודה האמריקאי. בארגון בעל ערכים מסורתיים שהוא מהגדרתו פמיליארי, המנהל פחות מרוחק כי הוא חלק מהמשפחה. מצד שני, מנהל כזה צריך לקבל החלטות שרלוונטיות לקרובי משפחה וזה הרבה יותר מורכב. א-פרסונליות היא סוג של ערך. אתה יכול להיות מנהל טוב אם תצליח לנתק את רגשותיך מתהליך העבודה, אך ברור לכולנו שזה בלתי אפשרי", אומר ד"ר שניידר ומוסיף כי הבדידות בצמרת של מנכ"לים משולה לסיפור משה על הר סיני: "משה הלך והשקיע בשביל העם וחש תסכול גדול שאף אחד לא מבין אותו. תמיד חלק מהעובדים יהיה מתוסכל והמנכ"ל יאמין שעשה הכול למען החברה וייאלץ לספוג את הביקורת".