ארבעה מצבים שכיחים מוכרים בארגונים: שגרה, מעבר לחירום, חירום, מעבר לשגרה. יש הטוענים שאין למעשה הפרדה מוחלטת בין המצבים. מחקרים חדשים מאתגרים את הדיכוטומיה של המצבים וטוענים שבגלל קצב השינויים ומהפכת הדיגיטציה, אין למעשה מצב שגרה בארגונים. ארגונים נדרשים להשתנות בכל רגע נתון ולעדכן את האסטרטגיה הארגונית באופן תמידי בהתאם לקצב השינויים בשוק.

ומה קורה בימים אלו? בימים אלו, אנו עדים למושג חדש: "שגרת קורונה"- אז מה הוא המצב החדש, מה משמעות המעבר למצב החדש ואיזו מנהיגות נדרשת?

שגרת קורונה היא למעשה מצב בין ה'חירום' ל'שגרה' ויש בו סממנים של 'מעבר'. מועד הסיום של מצב זה אינו ברור, הוא עשוי להיות ארוך טווח, ולכן נוצרת שגרה המתאימה לתקופה זו. מצבי מעבר מאופיינים באי וודאות גדולה יותר ממצבי חירום, והם מאיימים במידה רבה על החוסן הארגוני. הזעזועים הארגוניים יכולים להפתיע דווקא עכשיו את הארגונים, שכן אין מדובר במצב חירום המאופיין בהתגייסות גבוהה מצד העובדים אלא במצב מעורפל שיכול להשפיע על מתח העבודה.

 לפיכך, חשוב  לפעול בשלושה צירים- רגשי, קוגניטיבי ופרקטי על מנת לבצע את המעבר לשגרת קורונה בצורה אפקטיבית:

  1. התארגנות בציר הרגשי -
    אנשים חווים שינויים קיצוניים כבר תקופה ארוכה והחזרה לשגרת עבודה מאופיינת בשינויים- עובדים נדרשים לחזור למשרדים בחלק מהמקרים ולשנות את הרגלי העבודה שאיפיינו את התקופה האחרונה. תהליך זה מורכב יותר עבור עובדים שהיו בחל"ת או בחופשה ארוכה, אך המורכבות פוגשת גם את אלו שעבדו לאורך התקופה האחרונה מרחוק. כמו כן, סביר להניח שקיימים משקעים רגשיים שחשוב להיות קשובים אליהם, כגון: עובדים שנפגעו מאחר והוגדרו כלא חיוניים, עובדים שהרגישו שעבדו קשה יותר מאחרים, עובדים שלא דיברו איתם במהלך התקופה הזו וכן הלאה. חשוב לזכור שאין זו חזרה לשגרה, אלא מעבר לשגרה חדשה שאינה מוכרת לאנשים. מדובר בשגרה בה שום דבר אינו שגרתי- אסור להתקרב, להתקהל וכולם עוטים מסכות ולכן יש להקדיש זמן וקשב לציר הרגשי במעבר למצב החדש.   
    כיצד מנהלים את המעבר לשגרת קורונה בציר הרגשי?
    מעבדים את חוויות העובדים כצוות על מנת לייצר תחושה של נורמליזציה- כולם חווים שינוי, גם אם ההתמודדות עם השינוי היא שונה עבור כל אחד. בודקים מה התחושות של העובדים לגבי המצב החדש, מה מאתגר אותם? מה הם מפסידים מהחזרה ומה הם מרוויחים? נותנים מקום לרגש, לקושי וגם לחוויות החיוביות של החזרה. כמו כן, צריך להיות קשובים לרגשות, לזהות פגיעות בקרב עובדים ולהתייחס לכך ברמה הפרטנית, במידת הצורך. מייצרים אווירה חיובית סביב המעבר למצב החדש על ידי מתנה סמלית לעובדים החוזרים למשרדים, מעלים תמונות של החזרה למשרד לווטסאפ או לאתר החברה ובכך מנכיחים את החזרה בדרכים שונות המייצרות מוטיבציה.
    אישה עובדת במשרד עם מסיכה
    Coronavirus. Woman at the office sick with mask for corona virus. Woman take notes at office desk with computers. Business women wear masks to protect and take care of their health in the office. | אילוסטרציה: Deliris, shutterstock
  2. התארגנות בציר הקוגניטיבי-
    היציאה מהשגרה הכריחה ארגונים ואנשים לבצע עצירה וחשיבה. ברמה המערכתית, הארגונים עברו שינויים/ התאמות של האסטרטגיה העסקית שלהם והתאימו את מנגנוני הניהול ושגרות העבודה לניהול מרחוק. עם ההתארגנות לשגרת קורונה, חשוב לנצל את ההזדמנות ולרכז את התובנות - האם האסטרטגיה העסקית רלוונטית? האם הארגון מסוגל להשתנות ולהיות מותאם לתקופה? האם האופן שבו עובדים מרחוק משרת את הארגון גם בשגרת קורונה? העצירה לצורך למידה והפקת לקחים היא הזדמנות שאסור לפספס מאחר וקל מאוד לחזור להרגלים ישנים, גם אם הם לא משרתים את הארגון או את האנשים בו.
    כיצד מנהלים את המעבר לשגרת קורונה בציר הקוגניטיבי? 
    מקיימים מפגשי חשיבה והפקת לקחים, משתמשים במודלים שונים שעוזרים לנתח את הארגון כגון S.W.O.T - בוחנים מה הן החוזקות, החולשות, ההזדמנויות והאילוצים של הארגון ומה היה ניתן ללמוד על הארגון מתקופה החירום. מקימים צוותי חשיבה על מנת לדייק את השינויים הנדרשים ברמה האסטרטגית והטקטית.
  3. התארגנות בציר המעשי-
    שגרת קורונה דורשת התארגנות ברמה הפיזית של הארגון, מרחבי העבודה עשויים להשתנות, יש להתחשב בכמות האנשים שנמצאים בו זמנית במרחב ונדרשות עוד היערכויות בהתאם לתו הסגול. בנוסף, ישנה התארגנות ביניים- עדיין לא כל מסגרות החינוך חזרו לעבוד כסדרן ויש לכך השפעה על זמני העבודה, משמרות והתארגנויות נוספות הדורשות מהארגון לקבל החלטות לטווח הקצר והארוך.
    כיצד מנהלים את המעבר לציר המעשי?
    מקבלים החלטות, מבזרים משימות, מגדירים את האופן שבו עובדים ואת מרחבי העבודה החדשים. הציר המעשי בהכרח קשור לציר הרגשי והקוגניטיבי. ההשלכות של תהליכי החשיבה ושל ניהול הרגשות בארגון ישפיעו על האופן שבו המנהלים יפעלו ועל אופן התיווך של ההחלטות לאנשים. במקביל, מייצרים תחושת ביטחון בקרב האנשים- שהארגון יעשה את כל מה שצריך על מנת לעמוד בתו הסגול ולעמוד בתקנות הנדרשות כדי לשמור על ביטחונם. דואגים שכל העובדים עומדים בהוראות - גם אם מבחינת חלקם מדובר בהגזמה, סביר שחלקם חוששים - המנהלים צריכים להיות אלו שמוודאים שהכללים נשמרים, כדי לייצר את תחושת ביטחון בקרב כל העובדים, על דעותיהם ותחושותיהם השונות.

חשוב למקד מאמצים בשלושת הצירים, ולנהל את המעבר- כי בעת שינוי אנשים צריכים יותר מתמיד מנהיגות אמיצה שמובילה את השינוי. 

יעל סלם אופז הינה מנהלת מחלקת ייעוץ ארגוני, פיתוח למידה והדרכה בחברת דיאלוג. בעלת ניסיון של מעל 12 שנה בייעוץ לתהליכי שינוי וניסיון עשיר בליווי ארגונים במעבר למצבי חירום, מומחית בתחום המנהיגות ובייעוץ מערכתי.