פיצה מטר, TNT, קרלו: לאן נעלמו המותגים שכולם אהבו

פיצה מטר

בשנת 2000 נולד בישראל מותג פיצה חדש שהעז לשבור את התבנית המוכרת. את הרשת ייסד היזם ברנרדו בלוחביץ', דמות בולטת בנוף הקמעונאי שהגיע עם שותף דרום אמריקאי ורצון לייצר חוויית צריכה שונה מזו שהכיר השוק. בעוד שהצרכן הישראלי היה רגיל לפיצה עגולה הנמכרת במשולשים או כמגש שלם, פיצה מטר בחרה במוצר מלבני שנאפה בתנור מיוחד ונתפס כחדשני ומסקרן.

"החידוש לא הסתכם רק בצורה. המודל המסחרי עצמו השתנה עם הכניסה של פיצה מטר לשוק", מסביר חזי גור מזרחי, מנכ"ל המכון לחקר קמעונאות. לראשונה, הצרכן כבר לא שילם לפי כמות המגשים או מספר משולשים שהזמין, אלא לפי אורך הפיצה. "זה היה שינוי פסיכולוגי לא פחות משיווקי, יחידת מידה שהעניקה תחושת שליטה, שקיפות ויכולת התאמה לצרכים, מעין חישוב משתלם בעיני הלקוח. המסר היה פשוט, משלמים על מה שבאמת אוכלים".

החדשנות הזאת יצרה באז צרכני אדיר. השיח הציבורי סביב המותג היה כמעט חסר תקדים לקטגוריית המזון המהיר, והישראלים תיארו את "המטר של הפיצה" בשיחות סלון כמשהו חדש, כיפי, שונה. "רשתות מזון חיפשו את הדבר הבא, ופיצה מטר נראתה כמו התשובה", אומר גור מזרחי. בתוך זמן קצר יחסית החלה פריסת סניפים בכל הארץ, והמותג נהנה מחשיפה ויראלית עוד לפני שהמונח ויראלי בכלל נולד.

אבל ההבטחה הגדולה לא שרדה את השוק התחרותי. לאחר שלב החדירה המהיר, הרשת החלה לאבד גובה. מותגי הפיצה המתחרים, שנפגעו מהחידוש של פיצה מטר בשלב הראשון, הגיבו עם מבצעים עמוקים, חידושי תפריט ושדרוג סניפים שהגבירו את ההתרגשות סביבם מחדש. במקביל, פיצה מטר החלה לייקר את מוצריה ולא הצליחה להמשיך לייצר את אותה תחושת ריגוש וחדשנות שהייתה לה בהתחלה. כשהמחיר עלה ללא כל חידוש אמיתי, התחושה ש"זה משתלם לי" התפוגגה והסניפים החלו להיסגר בזה אחר זה.

כחמש שנים לאחר ההשקה המרגשת החלה הקריסה, ופיצה מטר החליפה ידיים עוד פעמיים. פעם אחת עם יובל דורון, שרכש גם את הזכויות לרשת ננדוס עליה נפרט בהמשך, ואז עם דרור הרמתי, עד שנסגרה סופית ב-2007. ומה עם בלחוביץ'? כיום הוא מבעלי קבוצת קפה גן סיפור המצליחה ומסעדת סילו בחולון, והוא עצמו מודה בכישלון. "הבעיה הייתה ההתנהלות המקצועית. לא למדתי לפני זה, לא לקחתי יועצים, זה פגע בי, הכשיל אותי והחזיר אותי שנים אחורה", הוא אמר בריאיון לפני כחמש שנים. "היום אני איש של מספרים ומחזיק אנשי מקצוע צמודים, ואני שקול ובוגר יותר".

שוש

שוק החטיפים המלוחים בישראל הוא אחד החזקים בענף המזון המקומי, ובתוך הקטגוריה הרחבה הזו שוכנת תת-קטגוריית חטיפי הבוטנים הרווחית במיוחד שמוערכת כיום בכמיליארד שקל בשנה. לתוך הזירה המבעבעת הזו נכנסה בתחילת שנות ה-90 עלית עם שוש, ניסיון לייצר אלטרנטיבה לבמבה המוכרת של אסם שהחלה להימכר כאן בשנות ה-60. המוצר חיקה את כל הסממנים הדרושים: הטעם, המרקם האוורירי, צורת האצבעות, וגם יתרונות ברורים של הפצה נרחבת ונוכחות של מותג האם כמעט בכל בית בישראל.

למרות החשיפה הגבוהה, הנאמנות הצרכנית לא הגיעה. הערכות שוק מצביעות על כך שגם בשיאו החזיק שוש נתח של אחוזים בודדים בלבד מהקטגוריה ומחזור מכירות שנאמד בעשרות מיליוני שקלים בודדים בשנה. גם יוניליוור ניסתה את מזלה עם חטיף הבוטנים פרפר נחמד, וגם הוא נעלם במהירות.

נקודת הכשל הייתה ברורה: התחרות האמיתית לא הייתה על מדף או מבצע כזה או אחר, אלא על העולם הרגשי של הצרכן. בעוד שבמבה בנתה לאורך שנים שפה תרבותית שמדברת לילדים מגיל אפס, המתחרים ניסו לעשות קיצור דרך. הורדות מחיר, שינויים קוסמטיים בטעם וחדשנות חלקית לא הצליחו לשבור את ההרגל, ולכך נוספה גם החלטה אסטרטגית קרה. כשהעומס על קווי הייצור גבר, שטראוס העדיפה להשקיע במותגים שנתפסו כמנועי צמיחה ברורים וזנחה את הייצור של שוש. "בסוף בשוק חטיפי הבוטנים בישראל אין באמת תחרות חופשית. יש מותג אחד, וכל השאר ניסו ולמדו בדרך הקשה עד כמה קשה להזיז הרגל של דור שלם", מסכם גור מזרחי מהמכון לחקר קמעונאות.

סבארו

בשנות ה-90 הייתה רשת סבארו סמל להצלחה של מזון מהיר בין-לאומי בישראל. פיצה אמריקאית עבה עם מגשים עמוסים, תפריט איטלקי-אמריקאי ומיקום מנצח במתחמי מזון של קניונים, תחנות רכבת ואפילו בשדה התעופה. הזיכיון הובא לישראל ב-1995 ובשיא הפעילות פעלו בארץ כ-25 סניפים, רובם בזכיינות. אלא שמתחת למעטפת ההצלחה המקומית, המותג העולמי כבר החל להיסדק. פיגוע ההתאבדות שאירע בסניף הרשת בירושלים באוגוסט 2001, שבו נהרגו 16 בני אדם ונפצעו יותר מ-130 טרף את הקלפים והפך את המותג לסמל של כאב, אובדן וחוסר יציבות ביטחונית.

בעשור שלאחר מכן התמודדה הרשת עם סכסוך מתמשך בין סבארו העולמית לבין הזכיין המקומי, חברת טקדן שבשליטת דני ורנר. עיכוב בתשלום תמלוגים, קשיים מול ספקים, התראות BDI וחשבון מעוקל – כולם סימנו מצוקה תזרימית. הזכיין טען שהרשת העולמית מסרבת לאפשר התאמות קריטיות לשוק הישראלי, כמו פיצות דקות יותר, משלוחים, תפריט בריא יותר ועדכון מיתוגי. "האייטיז נגמרו", אמר אז מנהל הרשת בישראל, "והצרכן הישראלי התקדם. סבארו לא".

השילוב בין מותג עולמי שנכנס להליך הישרדות, זכיין מקומי שנחנק פיננסית ומוצר שנתפס כמיושן הכריע את הכף. לקראת סוף שנת 2011 נסגרו הסניפים בזה אחר זה, והמותג נעלם מהנוף הישראלי. "מותג גלובלי חזק הוא נכס, אבל גם נטל", מסכם אבי זיתן, מומחה לשיווק ואסטרטגיה. "כשאין גמישות להתאים את המוצר, את התפריט ואת חוויית הצריכה לשוק המקומי, מדובר בגזר דין מוות".

TNT

בתחילת שנות ה-2000 הייתה TNT אחד המותגים החזקים והנוכחים ביותר באופנה הישראלית. עם עשרות חנויות ופרזנטורים נחשקים כמו עומר ברנע וליהי אלון, TNT הייתה אמורה להיות נכס עבור רשת האם, הוניגמן. אלא שפחות משני עשורים לאחר הקמתה היא נמכרה במחיר זניח, דעכה במהירות ונעלמה לחלוטין מהנוף.

הרשת לא הייתה זולה מספיק, אבל גם לא מהירה וגלובלית כדי להתמודד עם זארה, H&M ויתר המותגים שהחלו להגיע לארץ באותן שנים. היא ניסתה להיות צעירה, חצופה וכזו שמדברת את השפה של הדור הצעיר, אבל בפועל הייתה חסרת ערך וזהות מגובשת. "TNT היא דוגמה מצוינת למותג שנתקע באמצע", מנתח זיתן. "לא מספיק זולה, לא מספיק מהירה ולא מספיק 'מותגית' כדי להצדיק נאמנות. בישראל, בערך זה פשוט לא מספיק".

המעבר של הצרכנים לאונליין שינה את כללי המשחק, ו-TNT איחרה משמעותית למסיבה. בזמן שרשתות אחרות בנו מערך דיגיטלי ויצרו ומועדוני לקוחות חכמים, TNT נשארה תלויה כמעט לחלוטין בתנועת הקונים בקניון. ב-2018 נמכר המותג ליזם פרטי בסכום שנאמד בכשני מיליון שקל בלבד. אומנם הוא ניסה להחיות אותה, אבל שנה בלבד לאחר מכן נסגרה הרשת באופן סופי.

מיכל נגרין

כבר מתחילת הדרך, מיכל נגרין נראתה כמו תלמידה מצטיינת לשיווק: מעצבת שמחזיקה במוצר עם זהות מגובשת, קהל יעד ברור ושפה עיצובית אחידה. המותג, שהיה חביב בעיקר על נשים מבוגרות, כלל רומנטיקה וינטאג'ית, תחרה, חרוזים, קריסטלים ומלאכים.

מעבודות יד שנמכרו בדוכנים בנחלת בנימין, התפתחה נגרין לרשת של חנויות קונספט שמחזיקה גם במפעל ובמרכז מבקרים בבת ים שסיפק תעסוקה לכ-120 עובדים. נגרין הצליחה לבנות מותג מצליח גם בחו"ל עם 22 חנויות במדינות כמו רוסיה, צרפת, יפן, ארה"ב ואוסטרליה, לצד 13 חנויות בישראל.

אותו יתרון תחרותי, חותמת מותג ברורה, הפכה בהדרגה גם למלכודת. בעולם האופנה שמונע מטרנדים, מותג שנשען על אסתטיקה אחידה לאורך שנים ולא מצליח לחדש נידון לכישלון. הקהל, אוהד ונאמן ככל שיהיה, יכול היה להסתפק בפריט אחד בלבד של מיכל נגרין.

המשבר אליו נקלעה הרשת הגיע לשיא בשנת 2019. החברה הודיעה על סגירה, העובדים פוטרו והמפעל בבת ים נסגר. במכתב לעובדים כתבה נגרין שהניסיונות לצמצם, להיעזר ביועצים ולבצע שינויים לא הספיקו, וש"הבור הכספי עמוק בהרבה ממה שחשבו". בדיון בבית המשפט דווח כי היקף החובות הוערך בכעשרה מיליון שקל, והמותג נקלע לחדלון פירעון. כיום נגרין מחזיקה בחנות בוטיק קטנה בקיבוץ נען בו היא מתגוררת, ומפעילה אתר אונליין חדש למכירת המוצרים.

"הייתה לי אימפריה, אבל הלכתי לאיבוד בתוכה", אמרה נגרין בריאיון בשנת 2020. המשפט הזה מזקק אולי יותר מכל את הגורל של המותגים שפרחו בקניונים, אבל לא הצליחו לבצע את המעבר לעולם הדיגיטלי.

ורד הגליל

בסוף שנות ה-80 נדמה היה ששוק השוקולד הישראלי עומד בפני שינוי. בצפת הוקם מפעל ורד הגליל עם כוונה להציע אלטרנטיבה מקומית לשוק שנשלט כמעט לחלוטין בידי עלית. המפעל, שהחל לייצר שוקולד מפולי קקאו שלמים – ייחוד ישראלי גם במונחים בין-לאומיים – מיתג את עצמו בתחילה כיצרן שוקולד "למבינים": איכותי, מעט אירופאי, כזה שמדבר לצרכן בוגר יותר.

ורד הגליל זיהתה את המעבר של הצרכנים מטבלאות שוקולד לחטיפי שוקולד, וב-1998 ביצעה מהלך אסטרטגי ומיצבה עצמה מחדש כחברת חטיפים. היא השקיעה כ-3 מיליון דולר בפרסום, שינתה לוגו ושפה עיצובית ופנתה לקהל צעיר יותר. המהלך הזה הוליד שורה של מותגי בת שנחרטו בזיכרון הצרכני: "שוקי והפצפונים", ממרח שוקולד עם פצפוצי אורז שנועד להתחרות ב"השחר העולה" ובנוטלה; "מוגזם", שנועד להתמודד מול חטיפי הוופל של עלית, ו"פרפקט", שהושק כמתחרה ל"פסק זמן". בלט מעל כולם "קליק", שהוליד עולם שלם של טעמים וגרסאות.

באותה תקופה החזיקה ורד הגליל כ-20% משוק חטיפי השוקולד בישראל, אלא שריבוי המותגים דרש השקעות שיווקיות כבדות, תחזוקת מדף יקרה ומלחמה יומיומית על תשומת הלב של הצרכן. בהדרגה, ורד הגליל החלה לוותר על רוחב הפורטפוליו שלה ולהתכנס סביב המותג שעבד באמת – "קליק". הצעד שסימן סופית את סופו של עידן ורד הגליל כמותג עצמאי הגיע עם שינוי הבעלות. בסוף שנות ה-90 עברה הפעילות לשליטת תאגיד המזון האמריקאי Bestfoods, וכאשר יוניליוור רכשה את Bestfoods בשנת 2000, היא ירשה גם את מפעל ורד הגליל ואת מותגיו. כיום מציע המותג מוצרים בכשרות גבוהה הפונים בעיקר לקהל החרדי.

no fear

בסוף שנות ה-80 נולד בארה"ב מותג שידע לבטא תחושה הרבה לפני שידע לנהל תזרים מזומנים – no fear, שמכר לא רק חולצות, אלא גישה שלמה. עם סיסמאות בוטות, אסתטיקה אגרסיבית ודימוי של "חיים על הקצה", זה היה אחד מהמותגים המזוהים ביותר עם תרבות האקסטרים, אבל גם עם גבריות באופן כללי. מאחורי השם עמדו התאומים מארק ובריאן סימו, רוכבי אופנועי שטח (מוטוקרוס) שחיפשו דרך לממן את התחביב שלהם והחלו לייצר ציוד רכיבה מקצועי.

החיבור הישיר בין המותג לספורטאים היה המפתח לצמיחה המהירה. רוכבי המוטוקרוס והסקייטרים אימצו את no fear כחלק מאורח החיים שלהם, לא כקמפיין פרסומי. נקודת מפנה משמעותית הגיעה כאשר רוכב העל ג'רמי מקגראת' לבש את המותג בתחרויות, מה שהעניק לו לגיטימציה עמוקה בתוך קהילת האקסטרים. משם הדרך להתרחבות הייתה קצרה, ובתחילת שנות ה-90 חולצות עם סיסמאות קצרות ובוטות, כובעים, מדבקות ופריטי לבוש יום-יומיים נמכרו בהיקפים גדולים. המותג הפך למזוהה עם מרד נעורים, עצמאות וגישה לא מתנצלת, ובשיאו, לפי הערכות בתעשייה, מחזור המכירות חצה את רף ה-200 מיליון דולר בשנה בעשרות מדינות.

גם בישראל ניסה no fear להפוך מתופעה תרבותית לשחקן קמעונאי מוביל. באמצע שנות ה-2000 הובא המותג לארץ בזיכיון, בתקופה שבה תרבות האקסטרים – גלישה, סקייטבורד וספורט ימי – הייתה בשיאה גם בזירה המקומית. התוכניות כללו פתיחת חנות קונספט באילת לצד מתן חסויות לאירועי ספורט, אבל בפועל המהלך נותר מוגבל, לא נבנתה רשת חנויות יציבה והמותג נמכר בעיקר דרך נקודות מכירה שוליות. כמו מותגים בין-לאומיים נוספים שנכנסו לישראל באותן שנים, גם no fear התקשה להצדיק את פעילותו בשוק הקטן והצפוף שלנו.

לצד ישראל, המותג דעך גם בעולם ובשנת 2011 הגישה החברה בקשה להגנה מפני נושים. השם ממשיך להתקיים עד היום בגלגולים שונים וברישיונות, אך האימפקט התרבותי שהיה לו בשנות השיא כבר לא חזר.

"הדור הצעיר מוצף חרדה, חוסר ודאות ו-FOMO, ומחפש דווקא מותגים מרגיעים ולא מטיפים. רגישות היא לא חולשה, כך שהמסר של no fear, שהיה אגרסיבי מדי, התחיל להרגיש מיושן", מסכם מוטי אלבז, מנכ"ל פירמת הייעוץ האסטרטגי-שיווקי Success Code.

פילסברי

במשך עשרות שנים היה פילסברי סמל אמריקאי לנוחות ביתית: בצק מוכן, עוגיות שנאפות בלי מאמץ ולוגו בלתי נשכח של האופה שמבטיח בחיוך אפייה קלה ומוצלחת. בעולם פילסברי היה ועודנו מותג-על בתחום האפייה הביתית, אבל בישראל לעומת זאת הוא נעלם מהמדפים כמעט מבלי להשאיר עקבות.

מי שהביאה לישראל את מוצרי פילסברי בתחילת שנות ה-2000 היא ליימן שליסל, בעיקר דרך מוצרים כמו בצק עוגיות מצונן לצד תערובות אפייה יבשות. המוצרים פנו לקהל צעיר ולמשפחות, והציעו חוויה אמריקאית מובהקת: לפתוח את הקופסה, לזרוק לתנור – ותוך ליהנות מריח עוגיות משכר. בשנים הראשונות זכה המותג לאהדה מסוימת, בעיקר בקרב צרכנים שחיפשו פתרון שחוסך זמן ומיומנות, אבל אז החלו הקשיים. תרבות האפייה הישראלית השתנתה והצרכן חיפש מוצר איכותי ובריא יותר. מלבד זאת, מוצרי פילסברי היו יקרים יחסית ותלויים בקירור, אתגר לא פשוט בשוק הישראלי שבו מתנהלת מלחמה על כל סנטימטר במקרר. בצק עוגיות מצונן הוא קטגוריה שמחייבת נפח מכירות גבוה ויציב כדי להצדיק נוכחות קבועה במקרר, והביקוש המקומי התקשה לספק זאת.

במקביל, התחרות התגברה. מותגים מקומיים הציעו תערובות אפייה זולות יותר ורשתות השיווק פיתחו מותגי מדף שהציעו פתרונות פשוטים במחיר נמוך. גם הקמעונאים עצמם לא מיהרו להקצות שטח קירור יקר למוצר נישתי עם קצב מכירות תנודתי, וכך החלו מוצרי הבצק של פילסברי להיעלם בהדרגה. גם בארה"ב המותג צומצם בקטגוריות מסוימות והתחזק באחרות עם דגש על מהדורות עונתיות ושיתופי פעולה. כיום נותרו בליימן שליסל רק תערובות האפייה היבשות שאומנם שרדו זמן רב יותר, אך גם נוכחותן הלכה והצטמצמה.

קרלו

בשנות ה-90 ובתחילת שנות ה-2000 היה קרלו שם מוכר כמעט בכל מקרר ישראלי. מעדן חלב בטעם שוקולד (ובהמשך גם וניל) שהוצג כקינוח חלבי מפנק, קצת יותר בוגר ממעדני הילדים הקלאסיים, אבל עדיין מתוק ומנחם. בניגוד לדני או מילקי, קרלו שווק כאלגנטי יותר ובעל ניחוח אירופי. גם השם – Carlo – שידר זרות מסוימת שהתאימה לאופנה של התקופה להתקרב לאירופה ושאיפה לבדל את המוצר בשוק.

אלא שבתוך תנובה עצמה, קרלו נאלץ להתמודד על מקום, תקציב וקווי ייצור מול מותגים חזקים ממנו. כשצריך היה לבחור מי יקבל שטח מדף, השקעה פרסומית או פיתוח גרסאות חדשות, קרלו כמעט תמיד הפסיד למותגים עם נאמנות גבוהה יותר או פוטנציאל ברור יותר. נקודת המפנה הגיעה ב-2005, כשתנובה הודיעה על מהלך אסטרטגי רחב בקטגוריית משקאות החלב: מחיקת המותגים קרלו ובאדי, והשקת מותג חדש של משקה חלב בשם SHOCK בהשקעה ראשונית של כ-4 מיליון שקל. החברה בחרה להתמודד בתחרות מול יטבתה, שהחזיקה אז ברוב מוחלט של שוק משקאות החלב, ולוותר על השם שלא הצליח לפרוץ את תקרת הזכוכית.

קרלו לא נסגר ביום אחד ולא נעלם בהודעה דרמטית. גם לאחר מחיקתו כמותג משקאות, המשיכה תנובה לשווק מעדנים תחת השם לפרק זמן מסוים. עם הזמן המותג דעך ונעלם, ובניגוד למוצרים אחרים שזכו לקאמבק נוסטלגי או למיתוג מחדש, קרלו לא חזר למקרר וכנראה שגם לא יחזור בקרוב.

ננדוס

נסיים במותג עם ריח נוסטלגי יותר שהחל לפעול בישראל בשנת 1993, בתחילה תחת בעלות ישירה ולאחר מכן תחת זכיינים. ננדוס, שהציעה עוף בגריל בסגנון דרום-אפריקאי עם הרוטב בעל השם המצחיק "פירי-פירי", הצליחה להגיע לפריסה לא רעה ולהתברג בדוכני המזון בקניונים מול רשתות המזון המהיר המובילות.

הקושי החל כשעלו חיכוכים בין הזכיין הישראלי לבין המותג הבין-לאומי סביב שאלות כמו מה מותר לשנות בתפריט ואיך אוכפים סטנדרטים כשגדלים מהר. ננדוס ניסתה לשחק על טייטל בריאותי מול מזון מהיר אמריקאי קלאסי, עם הטענה ש"עוף על האש הוא לא ג'אנק פוד". במקביל היא חיפשה נוכחות ציבורית, כולל אפיזודת מתן חסות ספורטיבית לבני סכנין כדי להגביר מודעות למותג, אך ללא הצלחה.

בשוק שנשלט באופן כמעט בלעדי על ידי מקדונלד'ס, ננדוס התקשתה להחזיק מעמד ובסוף 2005 נמכרה לאיש העסקים יובל דורון דרך קבוצת "אדי גלובל", שהחזיקה גם מותגי מזון מהיר נוספים כמו פיצה מטר ומקסיקנה. זמן קצר לאחר מכן, היחסים מול ננדוס העולמית הידרדרו ובדצמבר 2007 ניתן צו מניעה זמני שאסר על הזכיינית המקומית להשתמש במותג "ננדוס". מצד הרשת העולמית עלו טענות על אי-עמידה בסטנדרטים, כולל היגיינה, ואי-תשלום תמלוגים. זמן קצר אחרי כן הפעילות בישראל נסגרה.

בעוד שבישראל הסיפור נחתך משפטית, בעולם המשיכה ננדוס להתפתח כרשת משמעותית עם אלפי עובדים ופריסה רחבה בעשרות מדינות. המנוע המרכזי שלה היה היכולת לשמר DNA מותגי חד, אבל בישראל לעומת זאת, הצרכן הישראלי לא שמר לו אמונים. ננדוס מייצגת את המקום שבו רשתות בין-לאומיות רבות שמגיעות לכאן נכשלות, עם חוסר יכולת להתאים לטעם ולחך המקומי.