אחרי תקופה רומנטית בשלב הסיד, כל חברה צריכה לעבור במסלול צמיחה ולהתחיל לחשוב בסקייל. בראיון נדבר עם שני יזמים מתחומים שונים, שהצליחו לפצח אתגרים כדי להזניק את החברות שלהם מ-0 ל-100. עמיעד סוטו מנכ"ל Guesty, המפתחת ומנהלת טכנולוגיות לניהול נכסים להשכרה לתקופות קצרות (לדוגמה דירות Airbnb). ורועי אליהו, מנכ"ל Salt Security שהיה מיוצרי קטגוריית ה- API security לאבטחת ממשקי API דרכם עוברת רוב תעבורת האינטרנט.
אנחנו פה לדבר על כאבי גדילה, מתי התחלת להרגיש כאב של גדילה? מתי השלב שצריך לחשוב בסקייל?
לדברי רועי אליהו, מנכ"ל Salt Security: "התחלנו להרגיש את אתגרי הגדילה אחרי סבב A ושסבב B נכנס לפעולה. אבל זה לא היה תלוי סבב, זה לא היה הסיפור הגדול. לדעתי הסיפור של גדילה מתחיל שעושים סקייל למכירות. כי בהתחלה המכירות קלות יותר לתפעול, שהמייסדים מעורבים במכירות הם מנהלים את התהליך שיש להם כמה כובעים. אם לקוח מבקש משהו לא קיים, אז כדי לסגור עסקה המנכ"ל יכול לאשר דברים במקום.
גדילה של 2-3 אנשים כי זה עדיין לא כאב גדילה, כי אפשר לשבת עם האנשים הבודדים על התהליכים. אבל אם פתאום יש לך 20 אנשי מכירות או יותר, זה גדל מכמה אנשים בודדים לרמה שאין סיכוי לדעת פרטים על כל עסקה. פתאום יש עוד בעלי תפקידים שמעורבים בתהליך המכירה, אנשים עם ידע טכני, אנשי צ'אנלס, אתה לא יכול לסנכרן אותם, אי אפשר לתפוס את כולם בטלפון לכמה דברים או לקפוץ לפגישה עם כולם."
אז מתי בדיוק אתה עובר מארגון מבוסס מייסדים לחברה?
רועי אליהו: "יש סמנים שאתה עובר לשלב הבא, המכירות מתחילות להביא את אותן ההצלחות והופכות לתבנית. אתה מסתכל מהצד איך התהליך היה מתנהל מקצה לקצה אם אתה לא היית על זה ובאיזה שהו שלב צריך להתנתק באמת. זה לא רק מהצד של הבטחון של המייסד לשחרר, גם לצוותים צריך להיות בטחון שהם יכולים לפעול בלי שהמייסדים שם להישען עליהם, הצוות צריך להרגיש שהוא יודעים לענות על הכל אם יש שאלות. ברגע שעסקאות נסגרות לבד, הבנו שיש לנו אפשרות לכניסה לסקייל.
בבחינה של הדברים, אם רואים שבהשוואה בין תהליך העסקאות 90% מהפעילות נראית אותו הדבר, אז יש תבנית שאפשר לעבוד איתה. זה הסמן הראשוני לסקייל: יש לכם מוצר מכיר, והצלחתם להעביר ידע לאנשים איך למכור אותו בעצמם."
למה לדעתך הכל מתחיל ממכירות?
רועי אליהו: "יש עוד אתגרים כמו לגדול בפיתוח, אבל לדעתי ישראלים יותר טכנולוגיים בהוויה, המייסדים בישראל בד"כ ממגיעים מרקע של פיתוח. לגדול מכמה מפתחים לכמה צוותים ולהכניס סמנכ"ל פיתוח זה לא ה- אתגר שרוב החברות נתקעות בו. גם אם ניהול הפיתוח לא גדל בצורה נכונה, ישראלים יודעים לעשות את הצמיחה של הפיתוח. אבל במכירות עושים את הצעד לשלב הבא, רוב הטאלנט בתחום המכירות לא מישראל. הצלחת המכירות תעשה את ההבדל אם הסטארטאפ יצמח לחברה גדולה או שלאחר 3-5 מיליון דולר של מכירות המייסדים יעשו אקזיט ב- 200-300 מיליון דולר ויפתחו אח"כ עוד חברה שגם אותה מוכרים אותה עוד פעם. שם חסר הידע לגדילה, פתאום צריך תפקידים שאתה לא מכיר, פתאום אתה צריך לסנכרן מערך גדול יותר. נניח אם אתה משחרר פיצ'ר, בארגון קטן אתה תופס שני אנשים ואומר להם שבשבוע הבא הוא נכנס. זה מאוד קל, אתה יכול לעשות המון דברים יותר מהר. בארגון גדול אתה לא יכול לשחרר פיצ'ר בכל שעה, פתאום מישהו עושה דמו וקופץ לו פיצ'ר חדש, הוא לא יודע להתמודד עם זה. אתה לא יכול לאלתר אתה צריך להיות הרבה יותר מובנה."
אז איך אתה מזין את תהליך המכירה לתוך החברה?
רועי אליהו: "אתה מתחיל ליצור היררכיה בחברה ויוצר תהליכים, כמו פורמים לסנכרון בין סיילס למרקטינג ולפיתוח. אנשי מכירות צריכים לעבור הכשרות על המוצרים שבפיתוח, לשאול עליהם שאלות. גם צריך לתעד את כל הידע שמועבר בארגון בעל פה."
אבל איך אתה יודע מתי לתעד, בשלב הראשון הכל תמיד משתנה, אתה לא יודע מי הלקוח, מה אני מוכר ואיך נראה הפתרון?
רועי אליהו: "נכון, אין טעם לתעד דברים שייזרקו לפח, מתעדים שהתהליכים מתחילים לחזור על עצמם. במקום הדרכות רק בעל פה, נקליט וניתן לאדם הבא בחברה לשמוע הקלטה. צריך להתחיל לצבור ידע כי שיינחתו בחברה עוד עשרה אנשי מכירות לא תצליחו לנהל אותם. ברגע שאין לכם שינויים דרסטיים, שאתם בקושי צריכים לשנות את תהליך המכירה, אז תתחילו לתעד.
אני אתן עוד טיפ שלדעתי מהותי, חששתי לשחרר מהר את המכירות, לא רציתי להביא מישהו שיהיה חוצץ ביני ובין המכירות כי רציתי להרגיש הכל. בדיעבד הייתי צריך לגייס ראש צוות דירקטור שהייתי עושה את התהליכים איתו יחד. ככה היה יכול להיות לי אדם נוסף בפנים, שגם יכול לתעד את הדברים, הייתי יכול לבנות איתו את התהליכים, יש מלא עבודה שצריך לעשות. אל תחשבו שהכנסת מישהו לחברה תהפוך אותו לחוצץ, מישהו במיינד סט הנכון גם ירצה אתכם איתו ולא יהיה חוצץ. כי אם לא תכניסו מישהו בזמן, האדם יגיע לתפקיד מאוחר מדי שיש עשרות אנשי מכירות ואז זה יעכב את המעבר לשלב הבא.
לשלב הזה אתם צריכים מישהו דינאמי שהוא Hustler, כזה שיודע לעבוד בסביבה דינאמית שאין טמפלטים, שאין קטגוריה מוגדרת לאנשים, שיודע לעבוד שאין את כל החומרים ויודע לעבוד באי וודאות. בד"כ אלו אנשים שהיו אנשי מכירות בעצמם והדרך לזהות אותם היא לשאול אותם איך הם סגרו מכירות? איך נראה התהליך? ממש לרדת לכל הפרטים. זה טייפ קאסט מאוד מסוים, ולא בטוח שהם ימשיכו איתכם אח"כ, הם לא ירגישו טוב שתוציא אותם מהטריטוריה הזו. נניח במקום שתהיה להם היכולת למכור לכל העולם, שהארגון יתבגר הוא יצטרך אותם למשהו מוגדר, למשל רק לארצות ושם רק לקליפורניה. הם רגילים להיות ה- הסטלר, הם אוהבים המון כח בתפקיד והמון גמישות.
רק אחרי ש2-3 כמו הנ"ל עשו איתכם את התהליך, אחרי שהם היו איתכם גמישים בתקופה רווית השינויים. רק אז אפשר להביא את ה- VP Sales. אחת הטעויות שאני רואה בתחום שמביאים מישהו גדול מדי מוקדם מדי. VP Sales שמכר בעשרות מיליונים בא לתפעל מכונה. אז VP בא ומגייס מלא אנשים כמו שהוא רגיל ויש לך 20 אנשים. אם עשית את זה מוקדם בשלב שמכרת רק בכמה מיליונים, עדיין יש חלקים במכירות שיש בהם המון שוני לפני שהעסק הופך למכונה. שאתה בשלב עם מלא התאמות זה קשה מאוד לתדרך כל הזמן קבוצה גדולה שכל הזמן צריך לתדרך אותה, זה כאב ראש.
ואל תיקחו קשה את הטעויות שתעשו. כל חברה עושה טעויות, אין חברה מצליחה שלא עשתה טעויות. אל תיתקעו בדכדוך על טעויות."
איך משתנים תפקיד המנכ"ל וגיוס האנשים שהחברה בצמיחה?
לדברי עמיעד סוטו, מנכ"ל Guesty: "אם אתה מצליח אז התפקיד שלך כמנכ"ל משנתה בכל שנה, יש סביבך יותר אנשים שעשו דברים בעבר, יש לך יותר משאבים. השאלה היא איך אתה מושך את האנשים הנכונים וגם יכול לזהות אותם. אני מזכיר שהתחלנו את החברה בתקופה שסיד טוב היה של מיליון דולר ולא כמו היום שכבר מהסיד יש כסף רציני לעבוד איתו. שאתה מגייס מיליון אתה לא מגייס אנשים שעולים 200 אלף בשנה. אחרי שאתה גדל ויש לך שם מוכר בתעשייה, המשקיעים שלך מחברים אותך לאנשים חזקים שגם רמת השכר שלהם שונה. אותו הדבר שאתה יוצא לטריטוריות חדשות בעולם מגלים רף עלויות העסקה חדש.
בעבר בשלב המוקדם היינו צריכים להכניס אנשים לחברה שמתקבלים לתפקיד מסוים, אבל יכולים לעשות הכל. זה מקשה על העמקה, לעובד כזה אין זמין להשקיע ולהעמיק באמת במשהו אחד. ברגע שאתה שוכר אנשים שיש להם הבנה מקצועית ממוקדת בתפקיד שאליו הם נכנסים, אתה מעמיק וזה מייצר לארגון יכולות שקשה להתחרות בהם.
איך אתם מנהלים את הפיתוח עם הגדילה של החברה, שרוצים לזוז מהר עם הסטארט-אפ?
לדברי עמיעד סוטו: "אני פאונדר עם היסטוריה טכנית אז אני תמיד משתגע מהערכות זמנים של ארגון שגדל. אבל אתה לומד שלדברים שאתה בונה מהר, יש אורך חיים קצר יותר. כי יותר אנשים בעתיד יישענו על מה שבנית ויתפתח שם קוד ספגטי. מהשלב ההתחלתי צריך לחשוב על מקרים כמו אם אולי יהיה פיצ'ר אחר בעתיד שירצה להתלבש באזור שאתם כותבים. עם הזמן הכנסנו לחברה המון מומחי ארכיטקטורה שבנו חברות טק גדולות שהגיעו להנפקה. גם לנו בגסטי כמו המון חברות יש מונוליט היסטורי שאנחנו מנסים להיפטר ממנו. צריך כחברה לראות איפה משקיעים את המיקוד, אז תמיד יש התלבטות איפה עדיף להשקיע נניח מול חדשנות טכנולוגית במוצר שאותו אנחנו תמיד מתעדפים, לכן התנתקות מהמונוליט זה תהליך של שנים.
בניהול ארגון כמו שלנו, יש בו 25 צוותי פיתוח ומעל 200 אנשי פיתוח. קנינו 6 חברות לאורך הדרך, ותמיד נשאלת השאלה אם ה- stack שלהם צריך להיות בתוך ה- stack שלנו, או צריך לרוץ כאינדיבידואל? עם הזמן התשובות שאתה נותן קובע את התרבות של החברה והיכולות של החברה."
ובבניית ההנהלה, איך מייצרים C-level ומוודאים שבונים את הצוות נכון כדי לנהל את החברה?
עמיעד סוטו: "אתה מתחיל עם מי שאתה יכול לגייס לחברה, שאתה רואה שיש מקום שאתה לא מקבל בו ערך אתה חושב האם אני מחפש מחליף באותו לבל, או אני מחפש מחליף שיכול לקחת את החברה לשלב הבא. וגם לקחת את כל האזור ולהוריד אותו ממני, כמנכ"ל יש לי המון על הצלחת, אני תמיד מנסה למצוא אנשים שיכולים להוריד חלקם מהעבודה שלי. אנשים ברמה של שגר-ושכח, הפול של אנשים כאלה הוא לא גדול. לדוגמה למזלי אחד המשקיעים שלי הכיר לי את ורד רביב שורץ, הנשיאה וה- COO של גסטי. ורד הייתה הבכירה הראשונה בגסטי, התחלנו לבנות שכבת הנהלה בכירה לאחר הכניסה שלה שחלק מהאנשים הגיעו מהנטוורק שלה. כיף לי לבוא לעבודה, לבל הנהלה שלנו מאוד איכותי, יש איתנו אנשים שנמצאים בהנהלה כבר 3-4 שנים ויש אחווה של אנשים עם יכולת גבוהה בביצועים. כמו סיירת בצבא, זה משהו שאפשר להגיע אליו עם הזמן. או אם זה לא הסטארט אפ הראשון שלך ואתה מושך את האנשים שלך מהחברה הקודמת."
יש לך טיפ לתת ליזמים שחושבים על סקייל?
עמיעד סוטו: "קשה לכוון מהתחלה לסקייל ולא צריך גם, זאת תהיה טעות. כי שתגדלו השוק יהיה שונה וגם הארגון שאתם מנהלים יהיה שונה מבחינת האנשים שסביבכם. תתמקדו באבן הדרך הבאה ולא כדאי לתכנן מעכשיו לשנים קדימה."
___
הכתבה מבוססת על ראיון פודקאסט מסדרת "עוד פודקאסט לסטארטאפים". בשיחה עם המנחה גיא קצוביץ', מייסד-שותף של פלטפורמת השקעות הפרה-סיד Fusion. אתם מוזמנים להאזין.