בשנים האחרונות, סטארט-אפים התמודדו עם משימה שנעשית מאתגרת יותר ויותר: יציאה לשוק הגלובאלי עם המוצר שלהם. בפרט, בשוק המשגשג של השנים 2019-2021, סטארט-אפים רבים נראו כמו ה-Snowflake ,CrowdStrike או ה-Monday.com הבאים. סטארט-אפים אלו גייסו הון רב לפי הערכות שווי מרקיעות שחקים. הם פנו לשוק הטאלנטים עם גיבוי של מזומנים ושילמו שכר גבוה וכן השתמשו בהקצאות אופציות מפתות כדי לחטוף את מיטב העובדים. ככל שהשוק התחמם, המלחמה על טאלנט איכותי הפכה לקשה יותר, אפילו עבור הסטארט-אפים המבטיחים ביותר.
אולם, הדברים השתנו והנסיבות הנוכחיות גרמו לכך שכיום קל יותר לגייס את העובדים הדרושים לבניית צוותי מכירות ושיווק מצליחים. הדבר נובע בין היתר מהשינוי במציאות המאקרו-כלכלית, שהובילה להתפוגגות ההילה של סטארט-אפים שסומנו בעבר כ-״דבר הגדול הבא״. כיום, טאלנטים עוזבים את החברות האלו מתוך ההבנה שההצלחה הגדולה לא תגיע במהרה. כעת, העובדים פחות חדורי מטרה להצטרף לסטארט-אפ עם השווי הגבוה ביותר. במקום, הם מתמקדים יותר בפרמטרים של הטווח הארוך ובבניית עסק בר קיימא.
עם יותר משני עשורים של השקעות בסטארט-אפים ובפרט, השקעות בהיקף של יותר מ-200 מיליון דולר בסטארט-אפים ישראליים בשנה וחצי האחרונות, הקרן שלנו מלווה סטארט-אפים כשהם עומדים בצמתי החלטה משמעותיים. מתוך ניסיוננו זה, ריכזנו את ארבע השאלות הנפוצות ביותר שאנו מקבלים לגבי ההתרחבות המסחרית של סטארט-אפים ישראליים:
כשמתכוונים לשכור צוות בארה"ב, האם לשכור קודם צוות שיווק או צוות מכירות?
הבחירה הנכונה תלויה בדרך כלל בגודל העסקאות אליהן מכוונים, הצורך בחינוך השוק, ובפרופיל הקונים האופטימליים. תהליך המכירה ייראה שונה מאוד בין מכירה מהירה בהיקף של 10 אלף דולר בקטגוריה שכבר מוכרת, מה שידרוש להשקיע קודם בשיווק, לבין עסקה בהיקף של שש ספרות, שמומלץ לנהל דרך אנשי מכירות.
חשוב גם לבדוק איך האנשים שיגויסו לחברה ישלימו את סט המיומנויות הקיים של הצוות המייסד. לדוגמא, אם המנכ"ל.ית מצטיינ.ת בלספר סיפור סוחף, אנשי מכירות טקטיים חזקים יוכלו לסייע בסגירת העסקה.
בנייה לא נכונה של המבנה הארגוני של הסטארט-אפ עלולה לעכב את מסלול הצמיחה שלו באופן משמעותי. במקרים רבים, אנחנו רואים מייסדים/ות מצליחים/ות שמשקיעים/ות מזמנם לסגירת העסקאות הראשונות. דרך ניסיון זה, הם/ן יכולים/ות להבין טוב יותר היכן נמצאים צווארי הבקבוק בדרך לגיוס 50 הלקוחות הבאים, לתכנן את שיטת המכירות האידיאלית, ולהשתמש בידע שצברו כדי להעביר אותו למערך העובדים הראשוני.
האם כדאי לגייס קודם סמנכ"ל מכירות או אנשי מכירות?
מייסדים/ות ישראליים/ות הקימו בעבר חברות מוצלחות בשתי הדרכים, אולם טעויות בבחירת צוות ה-Go To Market (כמו כן ידוע בתור GTM) בשלב מוקדם יכולות להביא להשלכות שליליות בטווח הארוך. גיוס סגל בכיר עוד לפני שהמוצר הותאם לשוק עלול להיות מתכון לאסון, בעוד שקושי לגייס סגל זה בזמן הנכון עלול להוביל לפספוס מומנטום.
אז מהי רמת הבכירות הדרושה לצוות הראשוני? יש הבדל בין מנהלים/ות שיכולים/ות לשגשג בחברה גדולה, לבין כאלו עם סט מיומנויות המתאים לסטארט-אפ בשלב מוקדם. בעת ראיונות, אנו ממליצים לנסות ולהעריך האם המועמד/ת מסוגל/ת ללמוד ולהסתגל מהר. שאלות שמומלץ להעלות בריאיון הן:
- ספר/י לנו על אתגר גדול שהתמודדת איתו בתפקיד הקודם שלך. כיצד התגברת עליו?
- מהו ההישג שאת/ה הכי גאה בו ב-5-10 השנים האחרונות, ולמה?
- מהו מקרה גיוס כח האדם הגרוע ביותר שעשית? איך המקרה הזה שינה את תהליך גיוס העובדים שלך?
עם התאוששות השוק, על מייסדים להבטיח שהם בעמדה טובה לגיוס איכותי לתפקיד מנהל/ת המכירות. ליזמים/ות סדרתיים/ות ומנוסים/ות יהיה קל יותר לגייס סמנכ"ל מכירות עוד ביום הראשון, בעוד שליזמים/ות חדשים/ות יהיה קל יותר לגייס אנשי מכירות, לסגור מספר עסקאות שמייצרות מודעות לחברה, ורק אחר כך לגייס שכבה ניהולית למחלקת המכירות.
האם על המנכ"ל/ית של הסטארט-אפ לעשות רילוקיישן לארה"ב?
שנות הקורונה הולידו דוגמאות למנכ"לים/ות שיכולים/ות להוביל צוותי GTM חזקים בחו"ל, בעוד מרכז החיים נשאר בישראל. אבל אם הלקוחות או מובילי ה-GTM מצפים לאינטראקציה אישית יותר, אנחנו מאמינים שמנכ"לים/ות ברילוקיישן יוכלו לצבור פער על המתחרים. הסיבה היא שקרבה ללקוחות, המתחרים, והשותפים תמיד מועילה לסטארט-אפים. יתר מזאת, כאשר סטארט-אפ מתרחב למכירות לארגונים גדולים (Enterprise), להיות ממוקם בקרבתם נוטה להפוך לחובה. נוכחות המנכ"ל/ית בארה"ב יכולה לעזור בהשגת מספר מטרות:
- גיוס עובדים: רילוקיישן יכול לשקף מחויבות של הצוות המייסד לשוק האמריקאי, מה שעשוי לעזור למשוך טאלנטים בתחומי המכירות והשיווק, מסמנכ"ל ומטה לאנשי השדה
- התאמת המוצר לשוק: נוכחות המנכ"ל/ית בשטח יכולה לעזור בגישור בין הלקוחות למוצר
- מומנטום: מעבר המנכ"ל/ית לארה"ב יכול להאיץ את תהליכי ההכשרה של מערך המכירות והשיווק, וכן לבסס את צוות ה-GTM והאסטרטגיה בצורה הרבה יותר מעמיקה
איזה מהלכי GTM כדאי ליישם קודם, ובכמה סוגי גישות שונות אפשר להתנסות במקביל?
לסטארט-אפים בתחום התוכנה יש יותר אופציות ליציאה לשוק (GTM) מאשר אי פעם. בין גישת צמיחה מונחית מוצר (PLG), מכירות לתאגידים וגישות היברידיות, האפשרויות הן רבות. החלטת המייסדים באיזו גישה לנקוט ומתי תשפיע רבות על צמיחת החברה.
אנו ממליצים להקצות לאסטרטגיה שנבחרה תקופה של 4-6 חודשים כדי להניב תוצאות, לפני מעבר למתודה אחרת. כדי להחליט אם הגישה שהוחלט עליה יעילה או לא, ניתן למדוד אותה בכמה דרכים. באופן כללי, לפני אימוץ אסטרטגיית GTM חדשה, אנו ממליצים לחברות להגדיר ולהעריך את עצמן מול המדדים האלו:
- ייצור מכירות: באופן אידיאלי, צוות המכירות צריך להגדיל את היקף העסקאות הפוטנציאליות מרבעון לרבעון ולראות גם עלייה באיכותן
- שיעור הסגירה: על הצוות המייסד לעקוב בקפידה אחרי יכולת הסטארט-אפ לסגור עסקאות פתוחות וכן לראות שיפור ביכולת זו עם הזמן
- גובה העסקאות ומחזורי המכירות: מומלץ להקדיש זמן לתיאום ביניהם. חוזים שנתיים גדולים וקטנים (ACVs) יכולים להיתפס כסגירות מעולות, אבל מחזורי מכירה ארוכים מדי המובילים לסגירת עסקאות קטנות עלולים להיות הרסניים לסטארט-אפ
- יעילות נציגי המכירות: לא כל נציג מכירות יוכל להביא לתוצאות הרצויות, אבל אם מסה קריטית של נציגים/ות עם הצלחות מוכחות במקומות אחרים לא מצליחה לסגור עסקאות בסטארט-אפ הנוכחי, זה סימן שכנראה משהו בתהליך או במוצר לא עובד
- שכפול הפלייבוק: כשחברות מכוונות לצמיחה, הן צריכות לבנות פלייבוק שמוכיח את עצמו על פני מספר לקוחות. הפלייבוק הזה מתעד את הגישה לשוק וצריך לשמש את אנשי המכירות החדשים המצטרפים, עם תיעוד תהליכים עוד בשלבי המכירות הראשונים של החברה
- הכנסה שנתית חוזרת: מדד ההכנסה השנתית הצפויה (ARR) הוא המדד האולטימטיבי להצלחת היציאה המסחרית לשוק. אם לא ניתן לסגור עסקאות, משהו מהותי פשוט לא עובד וצריך לברר מהו