"גייסנו 200 אלף בהתחלה וזה הספיק לנו": ענקית הסייבר שממשיכה לצמוח 32 שנה

גיל שויד הקים את צ'ק פוינט כדי להגשים חלום ילדות: לפתח את המוצר שלו. 32 שנה אחרי, החברה, שהפכה כבר לסמל ישראלי, ממשיכה לצמוח בעקביות ולשמור על יציבות יוצאת דופן בתעשיית הסייבר. בפרק הפתיחה של עונה 3 של פודקאסט "ההחלטה", מתיישב שויד לשיחה צפופה עם לילך אשר טופילסקי ובה הוא מספר כיצד הפכה החברה לסטנדרט של התעשייה, איך שורדים בשוק כה תחרותי ומדוע הוא החליט שהגיע הזמן למנות מנכ"ל אחרי כ-30 שנה בתפקיד.

 
צ'ק פוינט התפרסמה בזכות הפיירוול ('חומת אש') שפיתחה (FireWall-1) בשנות ה-90, שהפך למוצר דגל שלה. "כשהתחלנו רוב העולם לא הבין מה זה אינטרנט. לשמחתנו היינו במקום הנכון בזמן הנכון", מספר שויד. "לא היינו לגמרי לבד, תמיד היו מתחרים. כן המצאנו טכנולוגיה חדשה. הפכנו את הרעיון של הפיירוול מקונספט למוצר מדף שמתקינים אותו תוך 10 דקות". מייסדי צ'ק פוינט פיתחו את הטכנולוגיה שתגן על הגולשים עוד הרבה לפני שהאינטרנט הפך לנפוץ. "היה לנו שני מאבקים", נזכר שויד. "לחנך את העולם מה זה אינטרנט, ולשכנע את אלו שכבר הבינו שיש אינטרנט שהטכנולוגיה שלנו היא שונה והרבה יותר טובה מהטכנולוגיות האחרות".

"אף אחד לא שפך עלינו כסף"

ענקית הסייבר הונפקה בנאסד"ק ב-96, וממשיכה לצמוח בעקביות - תוך שהיא נסמכת על הון עצמי וללא גיוסים. "גייסנו בערך 200 אלף דולר בתחילת הדרך וזה הספיק לנו", אומר שויד.

תקפו אותך על זה שאתה שמרן, שאתה צומח יותר לאט מאחרים. זה אסטרטגיה? זה DNA?

"זה גם אסטרטגיה, זה גם DNA, זה גם הנסיבות. אף אחד לא שפך עלינו כסף בשנים ההן". לדברי שויד, הרבה חברות בתעשייה כיום לא מבינות נכון מהי רווחיות. "אם מסתכלים על המודל העסקי של תוכנה - הוא מודל מאוד יעיל. לא צריך הרבה אנשים כדי לפתח תוכנה טובה. אפשר לשכפל את זה בכל גודל אפשרי. לא צריך בתי חרושת או בתי ייצור. כל הפרמטרים מצביעים על זה שהתעשייה צריכה להיות רווחית. בכל זאת, כתוצאה מעודף משאבים ועודף השקעות בשוק - רוב החברות היום לא רווחיות ולפי דעתי זה אחד הדברים שמגבילים את התעשייה שלנו, לאו דווקא עושים לה טוב.

"צ'ק פוינט גדלה 32 שנה ברציפות. אין הרבה חברות כאלה בעולם. רוב החברות לא שורדות ויש כאלה שגם לא צומחות. יש לנו 32 שנה יציבות. הנפקנו אותה ב-96. ב-95 מכרנו קצת מעל 2.5 מליון דולר. השנה הצפי שלנו הוא מעל 2.7 מיליארד. זה גדילה של פי יותר מ-270, אז אין לנו הרבה על מה להצטער. האם היה אפשר לגדול יותר? כנראה שכן. האם בדרך קיבלנו החלטות? קיבלנו, והדבר הכי חשוב לחברה, כמו לכל גוף חי, זה לחיות, ודווקא בעולם ההייטק לא הרבה חברות חיות כל כך הרבה שנים. אז קיבלנו המון החלטות טובות וגם כמה לא טובות אבל מה שברור זה שההחלטות שלנו הובילו להישאר בשוק, להישאר מובילים, להישאר עם הטכנולוגיה הכי טובה, להישאר עצמאיים, להישאר רווחיים - וזה ממש לא טריוויאלי. אין אף אחד דומה לזה בתחום שלנו".

אחרי כ-30 שנה בתפקיד המנכ"ל, בשנה שעברה החליט שויד להעביר את המושכות ומינה לתפקיד את נדב צפריר. "התבשלתי עם ההחלטה הזאת במשך 5 או עשר שנים וגם ליישם אותה לקח עוד בערך שנתיים", הוא מספר. "זה תהליך מאוד ארוך וקשה. החלטתי אותה כי חשבתי שזה טוב לי לנשום ולהוריד את האחריות ממני וטוב לצ'ק פוינט להתחדש. אני מסתכל על צ'ק פוינט בתור הורה, ומבחינתי הילד הזה סופסוף יצא מהבית וזה הגאווה הכי גדולה שיכולה להיות לי בתור הורה".

מה חיפשת במנכ"ל הזה, אילו תכונות?

"חיפשתי מישהו שיוכל להסתדר עם ה-DNA של צ'ק פוינט. שיהיה לו חזון וכיוון. לא חיפשתי מישהו שימשיך להיות תחתיי. אני רוצה מנכ"ל שהוא עצמאי, שיש לו חזון, שיודע לאן לקחת את הדבר הזה. וזה הדבר שמצאתי בנדב - הוא איש מאוד ערכי שיודע לחשוב. זה כן תפקיד המנכ"ל של חברה גדולה הראשון שלו אבל לא תפקיד הניהול הגדול הראשון. הוא הוכיח את עצמו בתור בן אדם שנכנס למערכות שונות וללמוד אותן. זו תכונה מאוד יוצאת דופן. באופן האישי אנחנו מסתדרים מאוד מצויין".

לדברי שויד, מרגע שקיבל את ההחלטה, הוא לא התסכל לאחור. "ביום שהחלטתי שאני רוצה, לקחתי את הצוות שלי אחרי כמה ימים ואמרתי להם", הוא נזכר. "יום-יומיים אחרי זה הודעתי את זה ל-board שלנו. באותם ימים בערך עשיתי פגישת היכרות ראשונה עם נדב והצעתי לו את הרעיון הזה. הוא היה בשוק".

כשנשאל לגבי הסיכונים שהכי מטרידים אותו בענף כיום, שויד מגלה אופטימיות לנוכח ההזדמנויות שטמונות במשברים: "דווקא בשנים האחרונות אני נורא אופטימי. משבר הקורונה הפך אותי להיות נורא אופטימי כי ביום אחד קפץ עלינו משבר שאף אחד לא היה מוכן אליו. לא דמינו שהעולם ייכנס לסגר עולמי ושכל מקומות העבודה יעבדו מהבית והפלא ופלא - העולם לא רק שרד את זה אלא יצא מחוזק. זה הכניס בי המון אופטימיות על היכולת של בני אדם להשתנות".