חברת האירוח סלינה השלימה הערב (חמישי) את ההנפקה בוול סטריט והתחילה להיסחר לפי שווי של 1.2 מיליארד דולר. מניית החברה יותר משילשה את שוויה ונסקה ביותר מ-400 אחוז. בתחילת המסחר המנייה נסחרה ב-9.75 דולר, ירדה ב-14 אחוז ולאחר מכן זינקה ביותר מ-300 אחוז על למחיר של 42.52 דולר כעת. זאת, לאחר שבתחילת השבוע רוב משקיעי חברת הספאק BOA הצביעו בעד המיזוג. לפני כחודש התראיין מייסד החברה לפודקאסט ההחלטה עם דובי פרנסס וסיפר מה עומד מאחורי הרעיון שכובש את המילניאלס ודור ה-Y.
רפי מוסרי הכיר את השותף שלו דניאל רודסבסקי באחד מהטיולים שלו למרכז אמריקה, הם החליטו לפתוח מרכז מסחרי ובתי נופש בכפר דייגים קטן בפנמה, שהפך למוקד תיירותי. 7 שנים אחר כך, ב-2014 אחרי שהבינו את הפוטנציאל הלא ממומש כשבני דור המילניאלס ודור ה-Z שלא מקבלים את המענה מהמלונות ובתי האירוח המסורתיים – הם החליטו לפתוח את סלינה. היום הם כבר עם יותר מ-155 בתי אירוח ברחבי ישראל, אמריקה, אירופה ואסיה והם לא מתכוונים לעצור במטרה להגיע ל-400 סניפים עד 2025. מה הסוד של רשת האירוח והאם היא באמת מייצרת שינוי אמיתי בתחום שלא השתנה מאות שנים? איך בונים יעד מאפס? מה הם הבינו שרשתות האירוח המסורתיות לא מצליחים ליישם?
ההחלטה פרק 1: הרגע ששינה את מסלול חייו של הראל ויזל
ההחלטה פרק 2: האיש מאחורי האימפריה של אייל שני
איפה אנחנו מתחילים?
אני חושב שצריך קודם כל להבין את האופי של שנינו כדי להבין למה זה קרה כי אני חושב שיזמים עוברים דרך כלשהי מילדות שבסוף מביאה אותם לבחור תחום מסוים. אני חושב ששנינו חובבי ספורט, כל אחד מהתחום שלו: דניאל גולש מגיל מאוד צעיר וגלש בכל העולם, הוא הסתובב באסיה, אפריקה ובכל אמריקה הלטינית והשקיע מזה חלק משמעותי מהחיים שלו. אני מגיל 16 רוכב על אופניים וחציתי יותר מ-14 מדינות. עשיתי את זה בסגנון שהוא מאוד ייחודי – עם אופניים וציוד, אוהל ושק שינה בלי לו"ז. עברתי גם לקיבוץ מגיל מאוד צעיר – בגיל 13 עוזב את המשפחה, גר עם חבורת נערים בבית אחד – 100 אחוז מההחלטות מתקבלות על ידי ילד קטן, ואני חושב שכילד שחי בירושלים ועבר לקיבוץ, ההתאהבות הזו בחלק הסוציאלי שמשלב עבודה וחוויות זה משהו שהוא חלק בלתי נפרד.
באופי של שנינו אנחנו אוהבים הרפתקאות ובניגוד לבתי מלון אחרים שמפחדים לפתוח אתר גלמפינג במדבר במרוקו ומתרכזים בערים מרכזיות, אצלנו הגלמפינג המרוחק זה הלחם והחמאה. מבחינתנו שם החוויה האמיתית מתרחשת בעלות יחסית סבירה.
בוא נלך כמה שנים אחורה, לפני שהקמתם את סלינה. טיילתם ביחד בכפר דייגים, מה בדיוק קרה שם ואיך זה הוביל להחלטה להקים את סלינה?
אני הייתי רב סרן בצבא עם אפס מחשבות לעזוב את זה ולא ראיתי את עצמי מתנתק בקלות. מאוד נהניתי, מה ששינה לי את הכול זה אותו ביקור בכפר הדייגים בפנמה. הסתובבתי באמריקה הלטינית קצת יותר משנה עם אופניים ובלי אופניים, הייתי בחופשה ללא תשלום מהצבא והסתכלתי על נדל"ן. ראיתי בקולומביה, בקוסטה ריקה וניקרגואה איך מקומות שהיו ממש מתים הפכו ליעדים תיירותיים ולערי חופש שאמריקאים ואירופאים עברו לגור שם. שאלתי את עצמי כל הזמן מה גורם ליעד להיבנות. יש דברים שאתה יכול לבנות בידיים ויש כאלה שאתה לא יכול.
גלים, דגה מעניינת ותרבות אתה לא יכול לבנות. יש דברים שאתה לא יכול לבנות, לא משנה כמה אתה יזם טוב ויש דברים שאתה יכול לבנות ולהשפיע עליהם. הייתה לנו מסקנה חד משמעית שיש מקומות עם פעילות טבעית ואטרקציות שאם מוצאים אותם היכולת לבנות יעד מאפס היא מאוד גדולה. היה לי ברור שאם אמצא מקום שישכנע אותי שאני יכול לעשות את זה אני אעזוב הכול ואתמקד רק בזה. אתה יכול לראות שהעסקה הראשונה שאני ודניאל עשינו בחיים זה לבנות כ-1,800,000 מטר מרובע בכפר דייגים שאף אחד לא דרך בו מעולם.
אני השתחררתי מהצבא עם 20 אלף דולר, דניאל היה בקוסטה ריקה לפני עם קצת יותר ושם זה התחיל. היו כמה גולשים שהתחילו להגיע לשם ואנחנו באנו עם חזון שאומר – לפני שנתחיל את הפעילות החברתית בוא נקנה מספיק נדל"ן כדי שזה יעשה שכל. כי להשקיע בקהילה זה יכול לעלות הרבה כסף, אתה לא משקיע בנדל"ן, אלא בקהילה. האסטרטגיה הייתה לא לרכוש ולפתח את הקרקעות שלנו, אלא לרכוש בסכום מסוים, להשקיע עוד בקהילה ולגרום לערך האדמות להפוך מ-X ל-5X. נתנו עשרות הלוואות ליזמים צעירים, לא היה לנו גרוש בעצמנו, הפכנו לבנק מקומי, ואם אתה יזם טוב שרוצה לפתוח דוכן מיצים, ניתן לך 50 אלף דולר בלי ריבית ותקים עסק באזור. הבאנו חבר'ה מדהימים ממכמורת שפתחו את מועדון הגלישה הראשון, קוראים להם שוקוביז, היום הם מועדון הגלישה הכי טוב באמריקה הדרומית.
התחלנו לאסוף מסביבנו אנשים מגניבים, אף אחד מהם הוא לא איש נדל"ן, הם פשוט אנשים שאתה רוצה להיות סביבם ולידם. הערך של הקבוצות, של איטלקים, צרפתים, ישראלים, אמריקאים, הצלחנו להביא קהילה של 1,000 זרים. התאהבנו במה שנקרא Destination building (בניית יעד) וזה מה שאנחנו עושים, אז נהנינו מהערך של הנדל"ן היום אנחנו נהנים מהערך של המותג.
לגבי החבר'ה שנתתם להם הלוואות, מאיפה היה לכם את הכסף לתת להם את ההלוואות?
גייסנו את הכסף לנדל"ן וביחד עם זה גייסנו את הכסף שהיה התקציב ל- Destination building, סכום להשקעה בתשתיות, במדיה, ב-PR ובקהילה המקומית - תקציב שתפקידו לשפר את כל האזור. אתה יכול לתת תקופת חסד לגן אנתרופוסופי. המשמעות של גן אנתרופוסופי טוב הוא ש-50 משפחות הם ילדים יעברו למקום מאפס. אפשר לתת גם לספר כלבים אם אתה חושב שיש הרבה כלבים שצריכים תספורת. זה לא משנה, תפקידנו הוא לנתח את אותו כפר ואת הצרכים שלו. אם למשל יש לך גלים מטורפים ואין לך מועדון גלישה אז אין גישה, בנית מועדון גלישה ויצרת גישה.
חסות
לא מקבלים החלטה בלי דן אנד ברדסטריט: לפרטים נוספים. לחצו כאן
זה נורא מעניין. מה שאתה מתאר זה את הספר של מוחמד יונס "בנקאים לעניים" והוא מדבר על איך הוא הקים את תחום המיקרו מימון. הוא נתן הלוואות כמעט ללא ערבות שלא היה ברור אם יוחזרו, אך באמצעות רצון טוב עם אנשים שיש להם כוונה ורצון הוא הצליח לבנות אימפריה פיננסית.
את המודל הזה הנדל"ני לפני שסלינה נולדה, ניסינו בכפר דייגים, אחרי זה לקחנו למקומות אורבניים, אחרי זה הבאנו לארץ.
בוא נדבר על ההקמה של סלינה. יום אחד קמתם בבוקר והייתה לכם הארה? או שזה היה סוג של תהליך שהתחיל ב-2008 והמשיך להקמה?
כשגרנו בכפר הדייגים בפנמה נהנינו מאוד לראות את הטראפיק, יש בזה משהו מאוד מרגש. לא מרגש אותנו לראות קרקע ואיך גדל עליה מגדל, מצד שני לראות כפר עם אנשים מקסימים ומלא אטרקציות, ולמלא את הדבר הזה בתוכן ולראות מאות אנשים שחיים שם, ושזה הדבר הכי טוב שקרה להם בחיים, האימפקט הזה על אנשים וכמובן הרווח, יחד עם ייעוד משמעותי זה נורא כיף. יש יכולת לעשות משהו שאנחנו מאוד נהנים ממנו שמיצר אימפקט משמעותי על החיים של אנשים.
נכנסנו לעולם האירוח והתחלנו במחקר שוק. ישבנו במאות הוסטלים, התאגדנו עם עוד שני חבר'ה והתחלנו לנסוע. ב-2014 הגענו למסקנה חד משמעית שיש שוק מטורף שלא נוגעים בו. 95 אחוז מההיצע לא מדבר בשפה של קרוב ל-50 אחוז מהביקוש.
90 אחוז מהמלונות בעולם פונים לדור ה-X ומעלה, ממוצע גיל של יותר מ-50. ואותם מילניאלס, דור ה-Z שמחפשים משהו אחר לחלוטין אתה כמעט מכריח אותם לצרוך את זה כי אין להם ברירה. שלושה דברים משמעותיים הובילו את המהלך שלנו: אחוזי בדידות של יותר מ-30 אחוז בדור הזה, זה אומר ש-800 מיליון איש בודדים. אם אתה בודד ואני אבנה מוצר שיגדיל את הסיכוי שלך לייצר חברות אני קונה אותך לפני כל דבר אחר.
הנושא השני זה חוויה על פני חומריות. 78 אחוז מהמילניאלס ודור ה-Z תמיד יבחרו בחוויה על פני החומר. המשמעות היא שמדורה, גיטרה ואוהל גלמפינג שעלה 10 אלף דולר אתה יכול למכור ב-1000 דולר ללילה ובן אדם יאהב אותך ולא יאמין שסיפקת לו כזה ריגוש. תשקיע פי 50 יותר בלקנות חדר בניו יורק, תמכור אותו ב-250 דולר ואתה לא תפסיק להתנצל כי יש אינספור תחרות והוא לא מעניין.
תבנה לאונג' כמו שהיה פעם עם בקבוק גרייגוס על השולחן, אל מול ביר גארדן עם תוכן טוב ומוסיקה – מקומות כמו הפורט סעיד ותדר שמבחינתי המציאו עולם שהוא רק תוכן. אין משמעות לצלחת אלא לאיכות השמן זית ויש משמעות אינסופית לסאונד ולאקוסטיקה. כשאתה מסתכל על ההשקעה, על הריהוט אתה רואה משהו מאוד פשוט. זה לא מעניין אף אחד, במקומות האלה יש תור ארוך ומולם יש עסקים שנקנו ב-2 מיליון דולר ולא מצליחים לקבל בן אדם אחד.
העולם השתנה, עולם האירוח נשאר תקוע במקום מאוד לא מגניב. מלון מגדיר את הרקע הכלכלי שלך, אתה נכנס למלון או שאתה 5 כוכבים, או שאתה 4 כוכבים, לראות את הפרצוף היהיר של לקוח שנכנס למלון כי הגדירו לו שזה 5 כוכבים – את מי זה מעניין? היום כשאתה נכנס לבית קפה בתל אביב אין לך מושג מי עשה אקזיט אתמול ב-100 מיליון דולר ומי סופר את הכסף לקפה ויש לו 5 שעות לשרוף את הכסף על קפה כי זה התקציב שלו לאותו היום.
שניהם אנשים מעניינים, אתה לא אמור לתת יחס מועדף למישהו על פני השני. עולם ההוספיטליטי לא אימץ את הדבר הזה שלפני 20 שנה כבר התחיל להשתנות. לנו הייתה אפשרות לעשות דמוקרטיזציה מוחלטת לעולם החדרים – מחדרי מעונות ועד החדר הכי יקר בעיר באותו מקום. חדר ליד חדר יושב לך בן אדם ששילם 800 דולר ללילה וחדר לידו נמצאים 12 נערים בחדרי דורמס, לעולם לא ניתן יחס מועדף לאחד על פני השני.
הדבר השלישי הוא שהבנו שיש קרוב למיליארד פרילנסרים, וזה לא בקטנה, יש פה דור שעובד כשהוא מטייל. הבנו שלהפוך את הערסל ואת המחשב למשהו מקצועי זה יהיה שינוי מרענן לשוק. הכנסנו את עולמות הוולנס והאירועים ושמנוKPI (מדד ביצוע מרכזי) אחד – make a friend. כמה אחוז מהלקוחות שלי רוכשים חברים. מבחינתנו מנהל בסלינה יכול להפסיד כסף עם 65 אחוז מהלקוחות בלוקיישן אבל אם הוא טוב ביצירת האינטראקציות הוא ייחשב לטוב, כמובן שננסה לשפר את היכולות הפיננסיות שלו. לעומת זאת, אם אתה מנהל שמביא הכנסות טובות ולא נרגיש לאורך זמן שהחוויה בלוקיישן מייצרת משהו ייחודי אתה לא תשרוד בחברה הרבה זמן.
איך אתה מודד את נושא החברויות (make a friend)?
אתה מודד את זה בסקרים שאנחנו מבצעים אחרי הביקור, שהיום 11 אחוז מהלקוחות עונים עליהם – זה המון – יש 250-300 אלף אנשים שעוברים בסלינה בחודש. הדבר השני שאנחנו מודדים הוא האם אנחנו מייצרים ייחוד בלוקיישן, הרי תייר לא רוצה להרגיש תייר. כל הרשתות הגדולות עושות סטנדרטיזציה למוצר, לוקחים משהו ועושים לו קופי פייסט בכל העולם – זה לא עובד יותר.
אם תייר לא רוצה להרגיש תייר זה אומר שהוא מצפה לחוויה שונה בין מקום למקום, זה אומר שאתה לא יכול לייצר רשת עם ספר מוצר. במקום 10 אחוז גמישות שזה מה שאני מאמין שגופים כמו מקדונלדס וסטארבאקס מאפשרים, אתה צריך לייצר 80 אחוז גמישות, שבהם אתה צריך לייצר ייחוד. איך עושים סקייל למוצר שאין לו סטנדרטיזציה? זו משימה מאוד קשה בסלינה – להמשיך להיות מיוחדים בסקייל גבוה.
זה מרתק. דיברת על סנטה תרזה בקוסטה ריקה, ורוני ואני מבלים שם לא מעט ובעשור האחרון אז היא לוקחת אותי לשם. מתי הקמתם את הסניף שם? אני זוכר איך בהתחלה זה נראה ואיך היום. מה שנוצר סביב זה היה נורא מעניין כי באמת כשסלינה התחילה בכפר לא היה כמעט כלום אבל לא ראית מה שאתה רואה היום. יש המון חברה צעירים, הכפר השתנה דרמטית וכך גם מחירי הנדל"ן
באותו שבוע שפתחנו את מנהטן בפתחנו על כפר באמזונס באקוודור במקום שלא מחובר לחשמל, מים וביוב. והאימפקט שלנו על כלכלה של מקומות כאלה הוא עצום ובגלל זה משקיעי אימפקט שונים אוהבים את סלינה.
דיברת קודם על מילניאלס ודור ה-Z ובאמת אני חוקר המון דמוגרפיה ורואה את מה שקרה בשוק העבודה האמריקאי: יש 152 מיליון עובדים מתוך 350 מיליון איש, 65 מיליון איש מהם היו פרילנסרים. חברה שארזו את הפקלאות והלכו לטייל וזה צומח ב-15 אחוז בשנה ואין להם פתרונות בכלל
יזמי ההוספיטליטי הוותיקים יותר שאגב אני חושב שלסלינה יש המון מה ללמוד מגופים כאלה, יש להם יכולת תפעולית מאוד חזקה, אבל קשה להם להזיז את הספינה שלהם ימינה ולהפוך להיות חברת תוכן, שהחדר הוא רק תירוץ לסוף יום. אתה הולך לישון ב-23:00 בלילה, קם ב-6:00 ב-FOMO (הפחד מלפספס) מטורף מה אתה מפסיד בארוחת בוקר. הם לא חושבים בצורה כזו, אני אשמח שהרבה יותר אנשים יחשבו כך, היינו שמחים להרבה יותר תנופה בתחום.
אני חושב שהחברות הגדולות והמסורתיות מנסות לצאת עם הרבה מוצרים, אתה מבין שתרבות ארגונית ו-DNA שאיתו התחלת זה משהו שמאוד קשה לעשות בו שינויים. בעולמות התוכן הפכנו למובילים ויש לנו עדיין כל כך הרבה במה להפתיע. עולם התוכן הוא אינסופי – עולם הריטריטים מכלום מגלגל כ-200 מיליארד דולר, עולם הוולנס מגלגל 940 מיליארד – יותר מכל עולם האירוח ביחד. הטרנדים נמצאים בתוכן, אנשים מחפשים את זה.
זה מזכיר לי שאחרי צבא סיימתי את בה"ד 1 אחרי ארבע וחצי שנים ובטיול אחרי הצבא הגעתי לעיירה שאין בה כלום, רק חול, שביל אחד, בלי חשמל ויש שם טיולים לג'ונגל שאוכלים רק את מה שהג'ונגל נותן. לא אשכח את החוויה הזו בחיים שלי, אחד השבועות הכי מדהימים שהיו לי בחיים
ואני בטוח שהיית ב-400 מלונות בוטיק שונים ואתה לא זוכר את השמות שלהם.
בעוד שבע שנים עם כל מה שקורה פה מסביב איפה תהיה סלינה?
אני חושב שהיא חברת הממברשיפ (חברות) לייפסטייל הגדולה בעולם, ב-2025 יהיו כבר כ-10 מיליון מבקרים בשנה. אנחנו נספק 300 בתים סופר סקסיים ממרכזי ערים עד המקומות הכי נידחים ששם החוויה האמיתית קורית ב-150 דולר ללילה לבן אדם. אני חושב שיהיה הרבה ערך ללקוח שלנו שיהיה לו בכל יבשת רשת אחת שמאפשרת לו להיכנס ולקבל חוויה, חברים ומתחמי עבודה תחת קורת גג אחת. אני לא חושב שיש מישהו שיכול לעשות את זה, תחרות קמה ותמשיך לקום, אנחנו התחלנו ראשונים את ההתרחבות של הדבר הזה ולכן יהיה לנו קל יותר.
אני מקווה גם שלא תדבר על החדרים של סלינה ושתגיע רק לתוכן. אני חושב שנהפוך לאחת מחברות הריטריטים הכי גדולות, אנחנו מקימים עכשיו גם חברת הפקות מוסיקה, מהחברות הכי מעניינות שיהיו. יהיו מאות אם לא אלפי פסטיבלים ואירועי מוסיקה בעולם שחלק מהם יתקיימו בסלינה וחלקם במקום אחר. איפה שאין סלינה ויש ביקוש, אז חברת המוסיקה שלנו תגיד לנו לפתוח לוקיישן דחוף כי יש ביקוש לתוכן לא כי יש ביקוש לחדר מלון. אם אני אגיע לשם אז גם הממברשיפ (חברות) תהיה מאוד מעניינת.
אני רוצה להרגיש גם טוב יותר בנושא התפעול, זה החלק המסורתי יותר. אנחנו רוצים להרגיש מצטיינים שם. הבעיה היא שאו שאתה ממש טוב בקטע ההוליסטי ואתה מספק מוצר הוליסטי סבבה או שאתה מעולה בתפעול. ארגון צריך להחליט לאן הוא יותר נוטה. אנחנו חד משמעית לתוכן.
אני אמנם לא משקיע שלך, אני יודע שאתם לקראת גיוס. אני די סקרן לשמוע איך אתה מתמודד עם למכור את הסיפור הזה לשוק ולמשקיעים?
אנחנו שנתיים בלופ מאז הקורונה. השלבים הראשונים היו גיוס סיד (ראשוני), סבב A,B,C קלאסיים. אני חושב שהבינו שאנחנו נלך על כל הקופה ושלא נוותר בקלות. אם משקיע משוכנע שאתה לא מוותר בקלות, גם אם העסק לא יהיה בדיוק מה שתכננת, והוא סומך עליך זה 70 אחוז מההחלטה. 30 אחוז זה לבדוק אם הכיוון שלך מבחינת חדשנות הוא נכון.
הקורונה נתנה סטירה מרעננת ואמרה לכולם לעשות סדר. אין שיעור טוב יותר ממה שקרה וכסף הפך להיות מאוד יקר. מי שלא שם את האגו שלו בצד ואת החלום להחזיק כ-50 אחוז מהחברה ועם חיוך יורד ל-15 אחוז הוא לא יצליח בשוק. הרבה איבדו חברות מי ששם את האגו בצד הצליח לשרוד.
מה מיוחד במשקיעים שאתה אוהב?
הם שמים את החברה לפני הכסף, הוא לא מסתכל על הכסף שלו. יש כאלה שרואים את הכסף לפני הכול, גם אם זה פוגע בחברה. בדרך כלל הכסף הכי פחות טוב יפגוש אותך בנקודה שאתה הכי צריך כסף. ההצעה הכי אטרקטיבית תבוא דווקא מהבן אדם הפחות נכון. החיים שלך כיזם כל כך תלויים באנשים האלה, בן אדם אחד לא נכון פוגע בחוויה עד הסוף. והיום אנחנו בפינצטה בוחרים.
לשבת עם בן אדם בדירקטוריון שסופר את הכסף כל הזמן זה קשה וזה גם רע למשקיע. זו התנהגות די שכיחה בקרנות, לא כולן. איזה שאלה לא אתה רוצה לענות ולא שאלתי?
הייתי מצרף את המשפחה והשינוי שהיא עושה ליזם, הקמתי משפחה מדהימה עם אשתי הילה ויש לנו שתי ילדות קטנות בנות שלוש ושנה וחצי. אני חושב שרמת היעילות שלך, בהתחלה אתה חושב שזה יהיה עול על העסק ויקח לך את הזמן הדבר היחידי שזה עושה זה לשפר את היעילות שלך והופך כל דקה להיות יקרה כי בא לך כמה שיותר להיות עם המשפחה. אז זה שינוי מדהים שקרה לי אני נהנה ממנו בטירוף.