להיות מנכ"ל במלחמה: "ברגע אחד הכול נעצר, הארגון צריך בדיוק את ההפך מזה"

מלחמות הן עסק יקר. מאוד. לפי הערכות שפרסם השבוע מרכז טאוב, העלות הכוללת של אובדן פעילות כלכלית, הוצאות לחימה ישירות ופגיעה ברכוש במשק הישראלי תסתכם ב-35-40 מיליארד שקל – וגם זה בתרחיש אופטימי כי הסבב הנוכחי יסתיים בקרוב. הסכום העצום הזה לא הובא מן הסתם בחשבון בתקציב המדינה, מה שיחייב כנראה את פתיחת התקציב וחלוקת הקלפים מחדש.

אלא שהעננה הכלכלית השחורה הזו לא תתמקד רק במוסדות המדינה, מן הסתם. כל החברות הישראליות, גדולות כקטנות, פועלות כיום בתנאים מאתגרים למדי, לא רק מבחינה כלכלית, אלא גם ואולי בעיקר מבחינה אנושית. המלחמה המתמשכת שבה כולנו חיים מותחת ארגונים עד הקצה וחושפת הנהלות ומנהלים, לטוב ולרע.

איך מתמודדים עם מצב המלחמה? שלושה מנכ"לים של שלוש חברות עם מאות עד אלפי עובדים בישראל ועשרות לקוחות בחו"ל התנדבו לשתף אותנו: יעקב חן, מנכ"ל עלבד; שמואל דונרשטיין, מנכ"ל ובעלים של קבוצת רב בריח; ודני וקנין, מנכ"ל תדיראן מוצרי צריכה. התשובות והתובנות שלהם מלמדות המון על הסיטואציה הכלכלית הישראלית הנוכחית, שמתמודדת כבר יותר משנתיים עם איומים ביטחוניים שמדינות וכלכלות אחרות לא יכולות אפילו לדמיין.

מי אני, מי אנחנו?

יעקב חן, מנכ"ל עלבד. עלבד מתמחה בייצור בדים לא ארוגים, מגבונים לחים ומוצרי היגיינה נשית. החברה ציבורית ונסחרת בבורסה בת"א, בעל השליטה הינו מושב משואות יצחק. לעלבד יש שבעה מפעלי ייצור, ארבעה מהם בארץ ועוד שלושה באירופה - בגרמניה, בפולין ובספרד. לחברה גם מרכז לוגיסטי בארה"ב והיא מעסיקה כ-2,000 עובדים ברחבי העולם, כ-650 מתוכם בישראל. את 2025 סיימה עלבד עם הכנסות של כ-1.76 מיליארד שקל ורווח נקי של כ-72 מיליון שקל.

שמואל דונרשטיין, מנכ"ל ובעלים של קבוצת רב בריח. רב בריח מייצרת ומספקת מעל 300 מוצרי בסיס לכל תעשיית הבנייה והתשתיות, כולל ייצור ואספקת מוצרי מיגון, מוצרי נעילה ופעילות בשוק בינלאומי (מוצרי נעילה ודלתות כניסה). החברה מעסיקה כ-1,200 עובדים, בשלושה מפעלים - בכרמיאל, אריאל ואשקלון. לרב בריח לקוחות מכל ענף הבנייה בישראל.

דני וקנין, מנכ"ל תדיראן מוצרי צריכה. תדיראן מוצרי צריכה היא זרוע מרכזית בתדיראן גרופ, הפועלת בתחומי מיזוג האוויר, מוצרי חשמל ופתרונות חימום מים, בעוד שקבוצת-האם פועלת גם בתחומי האנרגיה המתחדשת וחוות שרתים. החברה מפתחת ומייצרת מערכות מיזוג במפעל בעפולה, שהינו כיום מפעל ייצור המזגנים היחיד בישראל. תדיראן מוצרי צריכה מעסיקה כ-450 עובדים, מהם כ-200 במפעל בעפולה והשאר במטה בפתח תקוה ובחטיבת השירות בחולון.

מה חווית עד כה?

חן, עלבד: "לשמחתנו לא הייתה פגיעה פיזית באתרים שלנו, וגם התייצבות העובדים היא מרשימה בשלוש המערכות מאז השבעה באוקטובר. כמובן שגם אצלנו יש עובדים שנבצר מהם להגיע, דוגמת עובדים שמגויסים למילואים או כאלה שמתקשים להגיע בשל היותם הורים לילדים צעירים. ב-7 באוקטובר היה אתגר גדול גם בגלל תחושת חוסר השליטה ששררה במדינה וכן לאור העובדה ששניים מהמפעלים שלנו נמצאים בדרום, במשואות יצחק".

דונרשטיין, רב בריח: "במלחמה הנוכחית לא חווינו פגיעה ישירה באתרים שלנו. בשבעה באוקטובר, לצערנו, המפעל באשקלון כן ספג שלוש פגיעות ישירות. זה מפעל טכנולוגי עם אוטומציות, שהיה חדש בזמנו ונבנה רק ב-2023. למעשה, את אחד החלקים של הטיל שנפל אצלנו החלטנו להשאיר במקומו ולהפוך אותו לסוג של אנדרטה. זה לא זיכרון להרס, אלא תזכורת יומיומית לחוסן של האנשים שלנו, עדות לכך ששום דבר לא יזיז אותנו מכאן".

וקנין, תדיראן מוצרי צריכה: "ב-24 עד 48 השעות הראשונות עצרנו את הפעילות לחלוטין. המפעל בעפולה והמטה בפתח תקווה היו סגורים, כדי לקחת רגע ולהבין לאן הדברים הולכים. לשמחתנו, האתרים שלנו לא נפגעו פיזית. גם בנתיבי הסחר לא חווינו זעזוע חדש, כי אנחנו ממילא כבר תקופה ארוכה עובדים עם נתיבי שיט שמקיפים את אפריקה לאור המתיחות עם החות'ים. האתגר האמיתי היה להחזיר את הארגון לפעילות מהר ונכון".

רציפות תפעולית

חן, עלבד: "הרציפות העסקית היא קריטית מבחינתנו, משום שמרבית לקוחותינו נמצאים בחו"ל. האופציה של סגירת מפעלים וקבלת פיצויים לא נמצאת על הפרק מבחינתנו, ולא סגרנו גם אחרי ה-7 באוקטובר. בעיניי, הכל מתחיל בהיערכות נכונה ובדוגמה אישית. אני מקפיד להתייצב מדי בוקר במפעל בדרום וכך נוהגים גם חבריי להנהלה. לא כפינו הגעה על העובדים, אבל כן שידרנו שיש ציפייה למחויבות ולאכפתיות. מניסיוני, החזרה לעבודה מסייעת גם לבריאות הנפשית של העובדים. הם ממשיכים בעשייה במקום לשקוע בחרדות".

דונרשטיין, רב בריח: "אנחנו מאפשרים לעובדי תמיכת ייצור, מערכות מידע וכספים לעבוד מרחוק. עובדי רצפת הייצור ממשיכים להגיע פיזית למפעלים באמצעות הסעות שלנו, כי יש הכרח להפעיל את המכונות ולהמשיך את הייצור".

וקנין, תדיראן מוצרי צריכה: "בדילמה בין הרצון לעזור לעובדים לבין הרצון לשמור על רציפות תפעולית - הסוד הוא לא לבחור בין השניים, אלא לווסת. חילקנו את העובדים: מי שחייב להיות פיזית בקו הייצור, במעבדות ובשטח – סדר גודל של 120 עד 150 איש – ומי שיכול לעבוד מרחוק. אישרנו עבודה מהבית לכל מי שביקש, והיינו גמישים מאוד מול הורים לילדים קטנים או בני זוג במילואים. במקביל, במערך השירות ידענו לתעדף משימות כדי לשמור על ביטחונם של הטכנאים ואנשי השטח: דחינו קריאות שאינן דחופות, ונתנו מענה מיידי ללקוחות שדיווחו על תקלת מזגן בתוך הממ"ד, או בבתי חולים. אנחנו רגע לפני הקיץ, שמהווה את עונת השיא של המזגנים, והחברה פשוט לא יכולה לעצור את ההיערכות".

עסקים תחת אש

חן, עלבד: "קשה להגיד שמתרגלים לזה. זה מוסיף עומס רב על החברה ועל עובדיה וזה בהחלט לא קל, אבל אחד הדברים שמייחדים אותנו, הישראלים, זה היכולת להסתגל במהירות ולמצוא פתרונות יצירתיים. זה מה שאנחנו עושים ברמת הפרט וברמת החברה, העובדים והמנהלים של עלבד עושים את ההבדל".

דונרשטיין, רב בריח: "לא מתרגלים לזה. אנחנו מתנהלים ממשבר למשבר כבר זמן רב, התעשייה הישראלית עוברת אתגרים קשים מאוד. אם בעבר התמודדנו בעיקר עם רקטות מרצועת עזה, היום האש מפוזרת על פני כל המדינה. בימים הקשים של המלחמה הנוכחית יש קושי לשנע סחורות בכבישים, ויש עובדים שלא מצליחים להגיע לעבודה".

וקנין, תדיראן מוצרי צריכה: "אי אפשר להגיד שזה קל. יש עיכוב בפרויקטים, אבל לומדים לעבוד עם זה. המפתח הוא ערבות הדדית. כשמנהלים או עובדי מפתח נעדרים לחודשים ארוכים במילואים, אחרים בארגון לוקחים על עצמם עוד משימות ואחריות, גם מעבר להגדרת התפקיד. אנחנו חלק מהמדינה ומשלמים את המחיר שכולם משלמים, זה דורש מאיתנו גיבוי הדדי כל יום מחדש".

תובנות מימי מלחמה

חן, עלבד: "התובנה הכי משמעותית שלי היא שצריך להתמקד באזורי ההשפעה שלך, במקומות שבהם יש לך יכולת להשפיע – ולהימנע מעיסוק בדברים שאין לך יכולת להשפיע עליהם. בתקופות כאלה אנשים נמשכים לצריכת חדשות מוגזמת ועיסוק בדברים נטולי השפעה, כי זה טיבו של האדם. אני הורדתי את זה לאפס, למעט ערוצי המידע הרלוונטיים שמשפיעים על ההחלטות העסקיות. ניהלנו חמ"לים יומיים כדי לוודא שכל הנושאים הקריטיים מנוהלים וכולם מסונכרנים למשימת העל שהיא ייצור ואספקה רציפה ללקוחות, תוך שמירה על בטיחות העובדים. מבחינתי, זמן המלחמה הוא זמן לייצר קשר אישי עם העובדים, להתחבר אליהם, להקשיב להם. הרי בזמנים כאלה מתפנה זמן משום שטיסות לחו"ל וחלק מהפגישות מתבטלות. פגשתי מאות עובדים ברצפת הייצור ולמדתי מהם הרבה. ההחלטה להמשיך לעבוד וליצור 'אי' שממשיך כרגיל בתוך השיגעון, מייצר לעובדים עוגן שמסייע להם לשמור על שפיות בתוך הכאוס, וגם מחזק את החיבור לחברה".

דונרשטיין, רב בריח: "כאיש תעשייה עם ותק של כ-50 שנה, מי שעבר מלחמות וגם את הקורונה, ברב בריח פיתחנו נהלים מסודרים לניהול זמן משבר ולצערנו כמו רבים אחרים – יש לנו ניסיון במשברים ביטחוניים. לכן, העצה היא לבוא כמה שיותר מוכנים למשבר ולעבוד על תוכניות התייעלות. כך לדוגמה, לאור כל המשברים הביטחוניים והקורונה בחמש השנים האחרונות, עשינו התייעלות תפעולית שכללה איחוד מפעלים, הקמת תשתיות ייצור מתקדמות ומעבר לפריון גבוה, במטרה להפוך את החברה ליעילה וטכנולוגית יותר וזה מסייע בעתות משבר. זה מאפשר צמיחה ברווחיות, צמצום הוצאות ואספקה מהירה לביקושים גוברים בענף הבנייה, תוך הערכות לצמיחה עתידית. בזמן המשבר עצמו חשוב להיות ממוקדים ולנסות למצוא פתרונות שהמשבר יוצר בכל יום, כי משבר חייבים לנהל".

וקנין, תדיראן מוצרי צריכה: "לא לקבל החלטות מתוך לחץ. ב-24 השעות הראשונות של אירוע מלחמתי יש הרבה רעש, מעט מאוד ודאות וקל מאוד לעשות טעויות. מבחינתי, מנהל צריך קודם לקחת אוויר, להבין את התמונה במלואה, לוודא שהתשתיות והלוגיסטיקה מסביב באמת מאפשרות חזרה לעבודה, ורק אז להניע את המערכת מחדש בלי לחץ, מתוך שיקול דעת ובלי לסכן את העובדים.

"אני ממליץ חד-משמעית על האצלת סמכויות בתקופה כזו. כשהנגישות הפיזית יורדת וחלק מהצוות עובד מרחוק, מיקרו-מנג'מנט פשוט לא עובד. התפקיד שלי הוא לקבוע מסגרות, גבולות גזרה ברורים ויעדים. משם, אני חייב לתת למנהלים בשטח את הסמכות לרוץ".

משקיעים ולקוחות מחו"ל

חן, עלבד: "מבחינת הלקוחות בחו"ל, מה שחשוב הוא מבחן התוצאה: אנחנו חייבים לעמוד בכל ההתחייבויות שלנו ולהקפיד לספק את המוצרים בזמן. לכן, במידת הצורך, הגדלנו מראש מלאים של חומרי גלם ותוצרת גמורה, על אף הפגיעה בתזרים המזומנים, כדי לשמור על רציפות האספקה ולמנוע חוסרים. האסטרטגיה של עלבד ביומיום היא אספקה קרובה ללקוח. חלק משמעותי ממפעלי הייצור ושרשראות האספקה שלנו נמצאים בחו"ל, קרוב ללקוחות. עובדה זו גם משרתת אותנו היטב בזמני מלחמה כאשר יש יתרון לקיצור אורך שרשרת האספקה. אנחנו מנהלים שיח שוטף עם הלקוחות מחו"ל ודואגים שיידעו שההצגה ממשיכה כרגיל. הפקטור המכריע הוא הביצועים, כאשר הלקוח רואה שהמוצרים שלו על המדף והמכירות צומחות".

דונרשטיין, רב בריח: "אנו ממשיכים לייצא מוצרי נעילה ודלתות לכ-41 מדינות בחו"ל. המסר שלנו ברור: למרות המלחמה, הבהרנו שהמפעל יעמוד בכל התחייבויותיו. עמידה בלוחות זמנים היא קריטית לשמירה על אמון הלקוחות. השילוח האווירי בימים אלו הפך לקשה, מעוכב ויקר מאוד, מה שמהווה אתגר משמעותי, אך אנו עושים עושים את מירב המאמצים לספק את הסחורה".

וקנין, תדיראן מוצרי צריכה: "במקרה שלנו, השיח הוא בעיקר מול ספקים ושותפים בעולם, בדגש על סין. כבר בתחילת המלחמה קיבלנו מהם הרבה הודעות ודאגה לשלומנו. בטלוויזיה, מבחוץ, דברים נראים הרבה יותר קיצוניים. הבהרנו להם שאנחנו פועלים ומתנהלים באחריות, ושומרים על המשכיות עסקית לצד דאגה ושמירה על ביטחון העובדים. ביום שבו פרצה ההסלמה, שהו אצלנו במפעל מהנדסים סינים שהגיעו רגע לפני כן, ובסוף הוחלט על פינויים חזרה הביתה. זו הייתה עוד זירת התמודדות, ועשינו הכול כדי לשמור על ביטחונם של המהנדסים ולסייע להם לחזור הביתה בבטחה".

בטיחות עובדים

חן, עלבד: "המורכבות במפעלי תעשייה היא שרובה המכריע של העבודה לא יכול להיעשות מרחוק והעובדים צריכים להגיע פיזית ולהפעיל את המכונות. כמובן שעלבד מקפידה לעמוד במאה אחוז בהוראות פיקוד העורף ובטיחות העובדים היא מעל הכל. בתוך אזורי הייצור שלנו יש ממ"דים ומיגוניות בשילוב מערכות כריזה, כדי לקצר את זמן ההגעה של העובדים למרחב מוגן. בחלק מהמקרים הכנסנו עמדות בקרה למרחבים מוגנים, כדי לאפשר יותר שליטה ורציפות בתפעול".

דונרשטיין, רב בריח: "אנחנו עומדים על 95% נוכחות פיזית במפעלים, שכמובן כולם בעלי מרחבים מוגנים שמאפשרים לעובדים להרגיש בטוחים כשהם מגיעים לעבודה. הבריאות ושלומם של העובדים עומדים אצלנו לפני הכל. אנחנו מתנהלים בצורה קפדנית וקיצונית בכל הנוגע לציות להוראות פיקוד העורף ולכניסה למרחבים מוגנים, מתוך הבנה עמוקה שחוסר משמעת עלול להוביל לאסון. למרות האתגרים, רוב עובדי הייצור ממשיכים להגיע בהסעות מסודרות של החברה".

וקנין, תדיראן מוצרי צריכה: "דבר אחד ברור עמד לנגד עינינו - אנחנו לא מסכנים עובדים. זה מתחיל קודם כל בתנאים הפיזיים שמגנים עליהם: זמן התרעה מספק להגעה למרחבים המוגנים במפעל בעפולה, וממ"דים קומתיים במטה בפתח תקווה. את המפעל בעפולה החזרנו לפעילות ראשון, אבל זה קרה רק לאחר בדיקות שערכתי מול התאחדות התעשיינים, שבהן וידאתי שלפי הנחיות פיקוד העורף וההגדרות לענף שלנו מותר לנו לעבוד. כל צעד נעשה לאחר חשיבה וקבלת אישורים מתאימים. להפתעתי ולשמחתי, ברגע שהודענו שחוזרים, ראינו כמעט נוכחות מלאה של עובדי הייצור. לאחר מכן החזרנו בהדרגה גם את הפעילות במטה".

ניהול ומשפחה

חן, עלבד: "ניהול בזמן מלחמה בא חד משמעית על חשבון המשפחה, שגם זקוקה לך בזמנים כאלה. קשה לייפות את זה. מצד שני, אני מרגיש שזה שיש מישהו בבית שממשיך לתפקד כרגיל נותן איזשהו עוגן של יציבות לבית ומקרין לבני המשפחה ביטחון שהדברים בכל זאת ממשיכים כסדרם, ויש תקווה, כי התעשייה עובדת ולא הכל שחור. חשוב לי לומר שווידאתי שגם אשתי והילדים מסכימים לאמירה הזו".

דונרשטיין, רב בריח: "אי אפשר באמת לדעת מראש מהי היכולת האמיתית שלנו לפעול בזמן משבר, אבל מתברר שמי שמכין את עצמו ומתכנן נכון, מגלה שתקרת הזכוכית הניהולית גבוהה בהרבה ממה שחשב - ויוכל גם לשלב זמן משפחתי".

וקנין, תדיראן מוצרי צריכה: "אף פעם אין מספיק שעות בשעון. יום העבודה של מנהל בישראל הוא תובעני ממילא, ובחירום זה אפילו מורכב יותר כי הלילות לא תמיד שקטים בגלל האזעקות שקוטעות את הרצף. כמנהל ותיק אתה לומד לארגן את הזמן שלך. ברמה האישית, הילדים שלי כבר בוגרים (הקטן בן 25), אז נחסכה ממני ההתמודדות המורכבת של הורים צעירים עם ילדים קטנים ללא מסגרות. זה בהחלט מאפשר לי לרכז הרבה מאוד אנרגיה ומרץ בעבודה."

הרגע הכי קשה כמנהל

חן, עלבד: "הרגע בו הבנתי שניאלץ לדחות את השקת קו הייצור החדש שלנו במפעל בדימונה, שאמור היה להיפתח לפני יותר משנה. עם תחילת המלחמה, ובהמשך עם המתקפה על איראן, הטכנאים מחו"ל קיבלו הוראה לעזוב את ישראל דרך ירדן. למעשה זה קרה כבר שלוש פעמים. קו הייצור החדש, שהשקענו בו עשרות מיליוני יורו, הוא אחד מהמובילים בחדשנותו בתחום ייצור בדים מחומרים מתכלים וידידותיים לסביבה, ואנחנו מצפים מאוד להשקה שלו. לצערנו זה נדחה בגלל המלחמה, אבל נעשה הכל כדי להחזיר את הטכנאים לישראל ברגע שיתאפשר".

דונרשטיין, רב בריח: "בשבעה באוקטובר המחבלים היו במרחק מטרים ספורים מהמפעל באשקלון. חוסר הוודאות והחשש לחייהם של העובדים והמשפחות שלנו יצרו דאגה עמוקה וחוסר ודאות. להתמודד עם הנסיעות לאשקלון, שספגה הפצצות כבדות, ולחיות את המלחמה הזו מקרוב תוך דאגה למה שקורה בבית – זה היה קשה מאוד".

וקנין, תדיראן מוצרי צריכה: "היממה הראשונה של המערכה הנוכחית. ברגע אחד הכול נעצר, אנשים בבית, יש הרבה פחד וחוסר ודאות. ארגון צריך בדיוק את ההפך: סדר, לו"ז ותנועה. הרגע הכי קשה ומאתגר הוא לקחת את חוסר הוודאות והשיתוק הזה, ולהעלות את הארגון חזרה על המסילה, אפילו בתפוקה חלקית, בצורה אחראית ומבלי לסכן את העובדים. זה מבחן ניהולי אמיתי".