"בפיליפינים מסתכלים עליי כמו על סם אלטמן": סיפור ההצלחה של מנכ"ל Viber

כדי להבין את סיפור ההצלחה של אופיר אייל, מנכ"ל אפליקציית המסרים ווייבר, צריך לחזור לשתי אפיזודות מפתח מימיו כאיש צעיר, שחזרו על עצמן אחר כך שוב ושוב וקידמו אותו צעד אחר צעד בדרך למעלה.

אייל (48, גרוש + 2, גר ברמת גן) הוא כיום מנהל מצליח של חברה בת 600 עובדים, מהם 200 בישראל, בבעלות ענקית הטכנולוגיה והמסחר המקוון היפנית Rakuten. לפני כ-30 שנה הוא היה ילד טוב כפר סבא, בוגר מגמת מחשבים, שראה את כל חבריו למגמה מתגייסים לממר"ם בעוד שהוא, תלמיד בינוני ששנא לתכנת, נפל לבור עמוק: מדריך כלואים באגף הבידוד של כלא 4, במסגרת המשטרה הצבאית.

"למדתי בתיכון במגמת מחשבים, אבל הייתי התלמיד הכי לא טוב בכיתה הכי טובה. המגמה באמת הייתה מאוד יוקרתית, אבל הייתי תוכניתן מאוד לא מוצלח וסיימתי בגרות בשלוש יח"ל במתמטיקה", הוא מספר בראיון ל-12N Business. "בצבא הייתי סוהר באגף עם האסירים הכי קשים שיש לצבא להציע. היה לנו שם בחור שהרג, היו חיילים שמכרו נשק. התמודדתי בצבא עם סיטואציה שלא רציתי להיות בה. מסביבי אנשים עשו הכל כדי לצאת מהתפקיד, כולל הפניות לקב"ן או זיוף מתקפות עליהם באזרחות. גם אני מאוד סבלתי, אבל נשארתי. עשיתי את זה על הצד הטוב ביותר שיכולתי, ואחרי שנה וחצי באמת עברתי לתפקיד אחר במצ"ח. דווקא יצאתי מהשירות בצה"ל עם הרבה מאוד ערך, בהיבט של הביטחון העצמי. חייתי עם עבריינים במשך שלוש שנים וזה בנה לי אופי, ביטחון עצמי ויכולת עמידה. ידעתי שגם אם קשה השמיים לא נופלים ואני יכול להתמודד עם זה".

האפיזודה המשמעותית השנייה קרתה בשנים שאחרי הצבא. "עזבתי את בית הוריי שהתגרשו עוד כשהייתי בן 10 ושכרתי דירה ברמת גן", הוא נזכר. "ידעתי שאני לא רוצה לתכנת ולא מצאתי משהו קונרקטי ללמוד, אז החלטתי לוותר על התואר הראשון, למרות שההורים שלי לא הפסיקו לשאול אותי: 'אתה באמת לא רוצה לעשות תואר, זה לא יעצור אותך בעבודה?'. זה נמשך ככה שנים, עד היום שבו מוניתי למנכ"ל".

אחרי הצבא הוא עבד בכמה עבודות סביב התחום הטכנולוגי ("טכנאי PC בחנויות מחשבים, איש מכירות בג'ון ברייס"), עד שחבר הציע לו לעבוד כבודק תוכנה. "נכנסתי לתחום הזה, שלא הצריך תואר בתחילת שנות האלפיים, ונשארתי בו 6-7 שנים, בארבע חברות שונות".

בחברה הרביעית, ספקית המערכות לתמחור אופציות סופרדריבטיבס (SuperDerivatives), אייל הרגיש שחסר לו משהו. "הייתי בודק תוכנה שעבד בלי אפיון של המוצר, וזה הפריע לי", הוא מספר. "כשפניתי למנהל שלי בבקשה לקבל אפיון הוא אמר לי: רוצה אפיון? תכתוב אותו בעצמך. ובאמת כתבתי. כך התקדמתי שם לעמדה של מנהל מוצר וגיבשתי לי כלל זהב לחיים: אם זורקים לעברי משהו, תחום אחריות חדש או משימה שלא הוגדרה בתפקיד שלי, אני אקח את זה מבלי לשאול שאלות על קידום ומבלי לבקש שקל תוספת לשכר. אני עדיין מופתע לראות עובדים שאומרים לבוסים שלהם 'רוצה שאעשה יותר? תשלם יותר'. זה קורה בעיקר עם עובדים מדור ה-Z. אפשר רק לקוות שבעתיד נצטרך פחות מנהלים בזכות ה-AI".

אחרי 4.5 שנים כמנהל מוצר בסופרדריבטיבס, אייל החליט שהגיע הזמן למדרגה הבאה בקריירה. "השנה הייתה 2012 וסיטי בנק בדיוק פתחו מרכז חדשנות בישראל. הייתי אחד ממנהלי מוצר הראשונים שגויסו למרכז הזה. עבדתי שם שנתיים וחצי, אבל הרגשתי כמו דג מחוץ למים ברמה הניהולית. הם דרשו שלמנהלים שמנהלים אנשים מעבר למוצר יהיה תואר אקדמאי. מאוד הצלחתי שם כמנהל מוצר, אבל כשחיפשתי את התפקיד הבא ראית שיש אי-התאמה ביני לבין הארגון, שאני מנהל מוצר צעיר עם מנכל סיטיבנק העולמית בביקור בישראל או כמו קרניבור בחברה צמחונית".

לשים את העובדים בפרונט

התחנה הבאה של אייל כבר הייתה הרבה יותר מדויקת: ווייבר, חברה ישראלית שהוקמה ב-2010 על ידי ארבעה ישראלים. "הצטרפתי ב-2014, מיד לאחר שווייבר נמכרה בכ-900 מיליון דולר לראקוטן היפנית", הוא נזכר. "ארבעת היזמים כבר ידעו שהם כנראה ימשיכו לסטארט-אפ הבא ומי שהיה מיועד למנכ"לות במקומם חיפש לעצמו מחליף כסמנכ"ל מוצר. לא גויסתי כסמנכ"ל מוצר, אלא כמישהו עם פוטנציאל למלא במועד מאוחר יותר את את התפקיד. לא סיפרו לי שזו התוכנית וגם גויסתי עם עוד מישהו, שגם לו היה פוטנציאל ניהולי ברור. אני מניח שהם קיוו שאחד מאיתנו או מישהו אחר בצוות יגדל להיות סמנכ"ל מוצר".

ראקוטן הוא קונצרן יפני שקיים כבר כמעט 30 שנה ומעסיק כ-29 אלף עובדים בכ-30 מדינות. רמת ההכנסות השנתית עומדת על כ-2.5 טריליון ין יפני, שהם כ-14 מיליארד דולר. החברה התחילה באי-קומרס, אבל כיום הם גם אחת מארבע ספקיות הטלפוניה המובילות ביפן. אתר החברה, ראקוטן איצ'יבה, נקרא גם "האמזון של יפן" ומשמש כמנוע עיקרי לרווחי החברה לצד פעילות הפינטק.

זמן לא רב לאחר שאייל התחיל לעבוד בקונצרן, הבוסים החלו לזרוק לעברו תחומי אחריות שלא הוגדרו במשרה. הוא עשה בדיוק מה שעשה כל הקריירה: לקח אותם, בלי לשאול שאלות. "כשהתפנה תפקיד הסמנכ"ל, זה כבר היה מאוד טבעי וברור שאני הכי קרוב לזה, שאני בעצם כבר עושה את זה וכולם מקבלים אותי בתפקיד הזה. האופי שלי גם מאוד התיישב עם האופי של וייבר כחברה, שזה אומר להיות פתוח ולספק תוצאות, אבל לעשות את זה בצורה ששמה את העובדים בפרונט, לא כמו איזה בולדוזר שמפלס דרך אבל מרתיע את כולם".

חשבת כבר על המנכ"לות באותם ימים?

"לגמרי לא. כשמוניתי לסמנכ"ל מוצר, הייתי אחראי על צוות של 30 איש וחשבתי שזה האתגר הניהולי הכי גדול ביותר בקריירה שלי. בשום שלב לא חשבתי שזו עוד מדרגה בדרך לכיסא המנכ"ל, לא הסתכלתי מעבר לאופק, לא דמיינתי אפשרות שאנהל את כל 600 עובדי ווייבר".

אבל זה בדיוק מה שקרה, אחרי 8 שנים שלך בחברה.

"אחרי כשנה שכיהנתי כסמנכ"ל מוצר, היפנים מינו מנכ"ל חיצוני צרפתי. עבדתי תחתיו 4.5 שנים וכאשר הוא החליט לעזוב הבעלים היו צריכים להחליט אם לבחור מישהו מהסמנכ"לים או לגייס מבחוץ. כאן, שוב, הייתי בפוזיציה שבה אני המועמד הטבעי כי וייבר היא חברת מוצר ואני נמצא בצומת בין הביזנס, המשתמשים, הטכנולוגיה והעיצוב. הובלתי גם מבחינת מערכות היחסים שיצרתי עם ההנהלה והעובדים. כשהיפנים באו ושאלו מי יכול להחליף את המנכ"ל, רוב התשובות שהם קיבלו זה אופיר".

עד כמה הייתה לך בכלל אינטראקציה עם היפנים בימים לפני המינוי למנכ"ל?

"מעט מאוד. הם נחשפו אליי לראשונה כשחיפשו מנכ"ל".

שיעור בצניעות

מעטים אולי זוכרים, אבל ווייבר החלה את דרכה כחברה שאפשרה לקיים שיחות voice over IP בסמארטפונים, בדומה למה שסקייפ הציעה במחשבים. החברה למעשה חסכה לאנשים, בעיקר לתיירים, את עלויות שיחות הטלפון הבינלאומית שהסתכמו בעשרות שקלים לדקה. כשנה קודם לכן, ב-2009, הוקמה המתחרה הגדולה שלה, ווטסאפ, שהחלה כשירות הודעות וכתחליף סמס. כיום לשתי האפליקציות יש שיחות והודעות, אבל בישראל ווטסאפ שולטת ללא עוררין, בעוד שווייבר כמעט לא קיימת. "קשה להחזיק את העובדים הישראלים המעולים שלנו כשהם צריכים להסביר למשפחה בארוחת שישי מה זה ווייבר, שזו אפליקציה ממש חזקה ועם מאות מיליוני משתמשים, אבל במדינות אחרות. אם לא היינו חברה שכל כך מחוברת לעובדים שלה, הם לא היו נשארים".

איפה אתם כן חזקים?

"ניתן להוריד את האפליקציה של ווייבר ביותר מ-190 מדינות, אבל אנחנו לא מסתכלים על העולם ככה כי זה לא אפקטיבי. אנחנו מסתכלים על מדינות שבהן אחוז החדירה של וייבר בסמארטפונים גבוה מ-50%. אני מדבר בעיקר על בולגריה, פיליפינים, יוון, בלארוס, מיאנמר, וייטנאם, בוסניה, סרביה, קרואטיה ואוקראינה".

הייתם מאוד חזקים גם בשוק הרוסי.

"נכון, אבל יצאנו ממנו לאחר הפלישה לאוקראינה ב-2022 ובהמשך גם נחסמנו. צריך להבין: לפני הפלישה, 40% מהמשתמשים וההכנסות של וייבר הגיעו מרוסיה ואוקראינה ביחד. זה עשרות מיליוני משתמשים. בגדול, היפנים לקחו חזק את הצד של האוקראינים ונאלצנו לצאת מרוסיה. כמעט בן לילה עברנו, בגלל המלחמה, מלהיות חברה רווחית עם מאזן חיובי לחברה בהפסדים".

התאוששתם מזה?

"כן. סיימנו את 2025 עם המחזור הגדול ביותר בתולדות ווייבר, והחברה רווחית. 2022 ו-2023 היו שנים של הפסדים, אבל 2024 כבר הייתה רווחיות ו-2025 - שנת שיא ברווחיות".

למה אתם מוותרים על השוק היפני ועל השוק הישראלי?

"לשחקן המוביל בשוק המסרים המיידים היפני מחזיק כ-90% מהשוק, ובישראל יש שליטה כמעט מוחלטת של ווטסאפ. כמעט בלת אפשרי להשתלט על שווקים במצב כזה.גם אם היינו שופכים תקציבי פרסום ענקיים, גם אם היינו מציעים לכל משתמש לקבל 100 שקלים אם יוריד וייבר. למה? כי עדיין יש חסם של קבוצות החברים, העבודה, בתי הספר וכל אלה. הקבוצות האלו הן עוגן, הן כמו מסמר בלי ראש שאי אפשר להוציא".

כואב לך הקטע של השוק הישראלי?

"כן, אבל זה שיעור חשוב בצניעות. אתה יודע, כשאני מגיע ליוון או לפיליפינים והפקיד בקבלה רואה בהזמנה שאני מנכ"ל וייבר, הוא פותח עיניים כאילו נחת שם עכשיו המקבילה שלהם לסם אלטמן. כשאני נוחת במדינות האלו מחכים לי בתור המקבילים שלהם לדני קושמרו ויונית לוי, שרוצים לראיין אותי לחדשות ערוץ 12 שלהם. ביוון אנחנו עם מעל 90% חדירה, בפיליפינים יש לנו מעל 10 מיליון משתמשים חודשיים".

המנכ"ל היפני לא מתחרפן מאי היכולת שלכם לחדור לשוק היפני?

"אין אף אחד שמשתמש בווייבר יותר ממנו, אבל הוא מבין את המצב. אגב, אין הרבה חברות טכנולוגיה ישראליות בבעלות יפנית, הנישואים האלה לא כל כך קונבנציונליים. למעשה, יפן מאוד מאוד קיצונית בהיררכיות שלה ובתקשורת מינימלית ולא אקספרסיבית, בעוד שישראל מאוד קיצונית בהיעדר ההיררכיות ובתקשורת פתוחה ו-וורבלית".

כשאייל מדבר על תרבות העבודה היפנית, הוא עושה זאת בכנות מרשימה. "אני מנכ"ל ווייבר כבר 4.5 שנים, ולפחות בהתחלה זה היה מאוד מאתגר. כישראלים אנחנו מאוד רגילים להביע את מורת רוחנו או אי הסכמתנו. אני תמיד מסביר ליפנים שאם ישראלי שואל שאלה אחרי שנתת לו הנחיה כמנהל, זה לא בגלל שהוא וכחן או סופר עימותי, הוא בסך הכול רוצה לוודא שלא קיבל פקודה בלתי חוקית בעליל. הוא רוצה לבדוק מה התוכן של ההוראה.

"אצל היפנים, המושג הצבאי של פקודה בלתי חוקית בעליל לא קיים בכלל. להפך, זה כבוד מאוד גדול לציית להוראות המנהל בלי לשאול שאלות. וזה נחשב מאוד גס רוח לשאול שאלות או לפקפק במנהל. בתחילת הכהונה שלי, כשעליתי לפגישות זום של עשרות מנהלים, הקפדתי לשאול על הנחיות שקיבלתי ממנהלים בכירים ממני בראקוטן. לפעמים אפילו הצעתי רעיונות אחרים. הם לא ידעו איך לאכול את זה ולקח לי יחסית מעט זמן להבין שזה לא עובד ככה. למה? כי ברגע שהפגישה הסתיימה קיבלתי זימון לפגישה שבועית על הנושא".

מה עוד חשוב לדעת על מנהלים יפנים?

"ביפן, כשמאשרים נושא בפגישה, אף פעם לא מפתיעים את המנהל. אם אחד העובדים או אחד המנהלים רוצה להעלות רעיון, הוא לעולם לא יפתיע את המנהל בפגישה וישאל אותו מה דעתו בזמן אמת. הוא תמיד קודם יבדוק עם הצוות ויעלה את הנושא בפגישה רק לאחר שכבר ברור שהמנהל אישר. העלאת הנושא לדיון בפגישה היא רק פורמליות, למעשה אין שם באמת דיון".

זה מתאים לך, באופן אישי?

"תשמע, באופי שלי אני כן מבטא את דעתי. אני מחבר את הניסיון הנוכחי למה שלמדתי בצבא, ליכולת להתמודד בסיטואציה קשה ולמצוא דרך לשרוד אותה. להגיד לך שאני תמיד אוהב את זה? לא תמיד, למדתי שיש פה פער תרבותי ושאני צריך לעשות את ההתאמה. צריך להכיר את השיטות, הדרכים והפערים התרבותיים ותמיד לזכור שיש לנו כישראלים הרבה גם מה ללמוד מתרבויות אחרות".

תן דוגמה לפערים.

"כשמנכ"ל ראקוטן ביקר בישראל, מנהל הביניים היפני שלנו שנשלח להכין את הקרקע פתח פתאום בריצה כשראה את מכונית המנכ"ל, פתח את דלת המכונית וקד קידה. אחר כך שאלתי אותו: 'תגיד, זה לא מרגיש לך פחיתות כבוד לקוד קידה ולרוץ לפתוח את הדלת? שוב, זה היה מנהל, לא עובד זוטר. הוא ענה לי: 'זה הכבוד שלי. אם לא הייתי עושה את זה, לא היה לי כבוד'".

מה עם בינה מלאכותית?

"ה-AI הוא חלק מהאסטרטגיה שלנו, עם הטמעה אינטואיטיבית של צ'אט GPT בווייבר. לדוגמא, אם אני כותב הודעה ולא מרוצה מהניסוח, אני יכול לבקש בלחיצת כפתור ניסוח אחר מ-GPT. אפשר לסכם את כל הצ'אטים של כולם ולערוך תמונות בתוך האפליקציה מבלי לצאת ל-OpenAI. יש גידול של 400% בשימוש ב-AI בתוך וייבר בחודשיים האחרונים".

ומה הלאה? אייל הרי מודה שקשה עד בלתי אפשרי להיכנס לשווקים בהם יש לווייבר פחות מ-50% מהשוק. "לא ניכנס לשווקים חדשים וגם לא ממש נגדיל נתחי שוק בשווקים בהם אנחנו שולטים", הוא מסביר. "הרי אם ביוון אנחנו ב-90%, יהיה קשה מאוד להשלים ל-100%, אבל אנחנו כן מתכוונים לגדול ברווח הממוצע למשתמש. כיום הרווח הזה עומד בווייבר על דולרים בודדים, אבל היעד שלי הוא להגיע צפונית ל-10 דולר למשתמש, שזה בעצם כמעט פי 7".

אתה לא חושש מתקדים AOL ו- ICQ: ענקית בינלאומית קונה הבטחה ישראלית גדולה, אבל מאבדת עניין בהדרגה בהמשך הדרך וסוגרת אותה?

"מי שיסתכל על זה בעין עסקית אכן יכול לשאול את השאלה הזאת, אבל בפועל אני לא רואה את זה קורה. נרכשנו כדי להיות השער של ראקוטן מחוץ לשוק היפני. השוק היפני מתכווץ ומתבגר, וחברה שרוצה לגדול צריכה לצאת מיפן. אנחנו כיום השער הגדול ביותר של ראקוטן מחוץ ליפן. נכון שאנחנו עדיין לא מממשים את מלוא הפוטנציאל של השער הזה, אבל אם לא תהיה ווייבר השער ייסגר".