באחד מימי חמישי של חודש אפריל, הודיע ליאור פרנקל, מייסד הסטארטאפ NuSchool, לחבריו ולעוקביו ברשתות החברתיות שהוא עומד להתנתק למשך 24 שעות מהטלפון, מאימייל ומפייסבוק. לא היה זה ניסיון גמילה מאחת מאותן התמכרויות שמאפיינות את זמננו. פרנקל הציב לעצמו מטרה: לכתוב ספר תוך יממה. במהלך היום הוא עדכן על התקדמות הכתיבה באתר שליווה את המבצע השאפתני: "10:32 – תכף האצבעות שלי ידממו. סיימתי ארבעה פרקים, עבדתי קצת על העימוד של הספר. חייב לעבור בית קפה כי יש מאחורי אמא עם תינוק. האמא בטלפון, התינוק צורח"; "11:38 – עוד שני פרקים מוכנים. אני בערך ב־8,000 מילה. מתברר שכשאתה מכיר את החומר טוב אפשר לכתוב ממש מהר". בצהרי שישי הכריז פרנקל שכתיבת הספר הושלמה, ואפילו עוצבה כריכה. בהמשך הוא גם כתב פוסט שבו פירט את לקחיו מהפרויקט, והקליט פודקאסט (שידור רדיו אינטרנטי).
הספר שכתב פרנקל, "תעשי את זה כבר" (או "תעשה את זה כבר", בגרסה נפרדת שפונה לגברים), הוא מדריך להוצאת פרויקטים לאור – בדומה לפרויקט של פרנקל שבסופו נוצר הספר. מצדו של פרנקל, התהליך כלל לימוד עצמי, שיתוף הקהילה בדרך, התנסות אישית, רכישת יכולות ועמידה באתגרים.
ספרו הקודם של פרנקל, המדריך לניהול קריירה "אני רוצה הכל", סימן אותו כאחד הקולות המייצגים של דור שזכה לשמות רבים – "דור ה־Y", "דור המילניום" או בפשטות, "מילניאלז". מה זה אומר, "הכל"? כסף, משמעות וכיף – השילוש הקדוש, בעיני פרנקל, של מה שמחפשים כיום אנשים צעירים בעולם התעסוקה. ואיך משיגים את כל זה? פה מתחיל האתגר שאתו מתמודדים מעסיקים ועובדים בכל רחבי העולם וגם בישראל.
מילניאלז - לא מה שחשבתם
השיח על אודות המילניאלז בשוק העבודה ובכלל, תופס תאוצה בשנים האחרונות. צעירים אלה, ילידי השנים 1980־1995, גדלו בעידן דיגיטלי שבו סמארטפונים ורשתות חברתיות הם מצרכים בסיסיים, והתבגרו בצל שני משברים כלכליים עולמיים. זהו דור משכיל וליברלי יותר שמתחתן בגיל מאוחר יותר ואוהב להוציא כסף על בילויים ומסעדות, אך גם מרוויח פחות מדור ההורים שלו, ולכן חוסך פחות ולא נהפך לבעל נכסים. לכל אלו יש השפעה על בחירות הקריירה של בני הדור.
בשיח הציבורי אוהבים להשמיץ את המילניאלז. אומרים שהם עצלנים ושהם אינם נאמנים למעסיקיהם. אלא שאף אחד מהדימויים האלה לא עומד במבחן המציאות כאשר בוחנים את הנתונים בשטח. אז מה בעצם הסיפור של המילניאלז? אולי צריך לחפש אותו בנסיבות חייהם של אנשים צעירים אלה, שהן שונות מאוד מאלה שלתוכן גדלו הוריהם. המילניאלז רוצים לזוז יותר ולהתקדם, ומחפשים משמעות, אך האקדמיה במתכונתה הנוכחית אינה מכינה אותם לשוק העבודה שהם פוגשים עם סיום לימודיהם. הם גדלים לתוך עולם טכנולוגי, שבו תוכנות מחליפות את כוח העבודה, ועם זאת, רובם לא מועסקים במקצועות שמאפשרים החלפת עבודה אחת לשנתיים. צריך להבין את הדור הזה: הוא לא נרתע מעבודה, פשוט מניעות אותו מוטיבציות שונות – ומי שיבין אותן יוכל למשוך ולשמר את העובדים הצעירים הטובים בארגון. האתגר לפעמים הוא לשנות את הארגונים הוותיקים והמקובעים שעוד לא מבינים שהעולם סביבם השתנה, ומעדיפים להדביק סטיגמות לעובדים הצעירים.
בשנים האחרונות צמחו תפישות חדשות של עובדים לגבי שוק העבודה והקריירה, שהמשותף להן הוא ערעור על התהליכים המקובלים ובחירת מסלול קריירה המותאם לצרכים הייחודיים של העובד. קחו לדוגמה את רועי דויטש, מייסד הסטארטאפ Jolt שפיתח פלטפורמה להזמנת הרצאות ממומחים בתחומים שונים מכל רחבי העולם.
בג'ולט, דויטש מיישם מודל העסקה שמבטיח לדבריו שהעובד ילמד בעבודה את הכישורים שיכשירו אותו לתפקיד הבא. "מילניאלז רבים נוהגים להחליף עבודה כל 18 חודשים", הוא אומר. "הדור הקודם יגיד שזה בגלל שאנחנו מפונקים או לא נאמנים. בפועל זה בגלל שמילניאלז מגדירים למידה כדבר החשוב להם ביותר בעבודה. כששואלים מועמדים למה עזבו את העבודה הקודמת שלהם, התשובה היא שהם שהרגישו שהם מפסיקים ללמוד דברים חדשים". הפתרון של דויטש למצב הקיים הוא תוכנית הכשרה מותאמת אישית שמבטיחה שהעובד ילמד בתפקיד שלו. במודל ההעסקה שאותו גיבש, ושאותו הוא מכנה Chapterships ("פרק משימה"), עובד נקלט לתפקיד מוגדר למשך 24 חודשים ובמהלך התקופה לומד כישורים שמכינים אותו לתפקיד הבא שאותו הוא מעוניין למלא. עוד לפני הכניסה לתפקיד קובע העובד יחד עם המעסיק את היעדים שאליהם הוא מעוניין להגיע במהלך עבודתו, ובהתאם לכך נבנית תוכנית הכשרה מותאמת שתכין אותו לתפקיד הבא ותבטיח שיגיע אליו מצויד ביכולות שבאמצעותן ישיג את היעדים שהציב לעצמו.
"למשל, עובד שמגיע לתפקיד מנהל שיווק אומר שהוא מעוניין להיות בתפקיד הבא שלו סמנכ"ל שיווק", מסביר דויטש. "אז לוקחים תיאורי משרה שרלוונטיים לתפקיד הבא, גוזרים משם ששה כישורים שצריך לתפקיד הזה ובונים תוכנית עבודה שתאפשר להשיג את הכישורים האלה. זה נעשה בשישה מחזורים של ארבעה חודשים, שבכל אחד מהם מנסים להשיג כישור אחד. הדרכים לכך מגוונות – קריאת ספרים, השתתפות בכנסים וליווי על ידי מנטורים. לכל עובד מוקצה תקציב שעוזר לו לממש את התוכנית, והמנהל האישי שלו והמנכ"ל חותמים על התוכנית. הם לא נותנים לעובד כסף ואומרים לו 'תלמד', אלא שואלים אותו מה הוא רוצה להשיג ובונים ביחד איתו תוכנית לימודים.
"עצם השאלה איפה מישהו יהיה בעוד שנתיים מורידה את השקר מהשולחן. עובדתית, אנשים עוזבים אחרי שנתיים" מוסיף דויטש, "הרבה פעמים עובדים מסתכלים על מקום העבודה כעל בית ספר. התפישה של Chapterships מחברת באופן אינטגרלי בין עבודה ולמידה".
ומה קורה בתום שנתיים?
"אני טוען שעובדים דווקא ירצו להישאר יותר משנתיים – כי בזמן הזה הם למדו המון דברים חדשים והחברה צריכה להציע להם שנתיים נוספות שמתאימות למה שהם למדו ורכשו. אם היא לא יכולה להציע להם את זה, היא צריכה לעזור להם להגיע למקום אחר".
ג'ולט הוא אחד המקומות הבודדים שדוגלים ביישום השיטה. "יצרנו תפקיד בשם Employee Success Manager. להבדיל ממנהל משאבי אנוש שנמדד בכמה זמן אנשים נשארים בעבודה, אצלנו המדד הוא כמה אנשים מתפתחים בעבודה", אומר דויטש. מעסיקים עשויים לתהות מהי בדיוק התועלת שהם מפיקים מהכשרתם של עובדים לתפקידיהם הבאים, כאשר מי שייהנה מפירות השקעתם בהכשרת העובדים לא יידרש לשאת בעלויות הכרוכות בה. אולם דויטש משוכנע שהמודל הזה הוא בדיוק מה שדרוש כיום לארגונים רבים, עם כניסתם של יותר ויותר מילניאלז לשוק העבודה: "כשאנשים מתרעננים זה מייצר חדשנות אינסופית", הוא טוען. "זה גם מאפשר לחזות את התנהלות כוח האדם, שכיום היא בלתי צפויה, כי עובדים אומרים מה הם רוצים לעשות בעתיד, ובנוסף, השיטה הזו עוזרת לשמור את הכישרונות הטובים ביותר, ומאפשרת להם להמשיך להתעניין בעבודה שלהם".
את ההשראה למודל ההעסקה המילניאלי שאב דויטש לדבריו דווקא מאחת המסגרות שנתפשות כשמרניות ומקובעות ביותר – צה"ל. "בישראל הרעיון של פרק משימה מוכר מהתנדבות, מתנועות נוער וממסלולי שירות צבאיים", הוא אומר. "הקונצפט שואב השראה מרכזית מ־8200, שם אנשים כמעט ולא עושים תפקידים יותר משנתיים, שולחים אותם להכשרות בתפקיד, מוציאים אותם ללמוד באוניברסיטה ואחר כך מחזירים אותם לתפקיד פעיל. זה חלק ממה שהופך חברה לחדשנית, האנשים מתרעננים ולומדים דברים חדשים. ככה הארגון מתרענן ומייצר חדשנות".
משתמע שהמודל שגיבש דויטש מתאים בעיקר לסטארטאפים צעירים וקטנים, אבל הוא סבור שניתן ליישם אותו גם בארגונים גדולים, ולא רק בכאלה שהם חלק מעולם הטכנולוגיה. "אני משווה את זה לריצה – יש ריצת שליחים, ספרינט, טריאתלון. הדור שלנו מתאפיין בזה שאנשים רצים אחרת זה מזה. כל חברה צריכה להסתכל איזה סוג של רצים וריצה מתאימים לה".
השילוש הקדוש של שוק העבודה
מסלולי הקריירה שהיו קיימים בעבר כבר אינם רלוונטיים, ולדברי פרנקל, כל אחד צריך למצוא לעצמו "סולם" שיענה על צרכיו. "אנחנו דור אחר. לא מספיק לנו רק לעבוד במקום שמשלם לנו משכורת. אנחנו רוצים לחיות את החיים האלו בהנאה, ואנחנו רוצים למצוא משמעות במה שאנחנו עושים. זו הסיבה שרבים מאיתנו מרגישים מתוסכלים ומבוזבזים", כותב פרנקל בספר "אני רוצה הכל". עוד הוא מוסיף בהמשך הספר: "בבניית הקריירה שלי הקשבתי לקולות לא נכונים של דור לא מעודכן, וגדלתי במערכת חינוך לא מעודכנת, שהובילו אותי להבין את הדברים בצורה שגויה".
"לאנשים בדור הזה אמרו, מתוך כוונה טובה, ללכת בעקבות הייעוד שלהם ושהכסף יבוא אחרי זה. עכשיו הם לא יכולים לשלם שכר דירה, בגלל שהם חיים טוב – אוכלים במסעדות ונוסעים לחו"ל. אנשים עושים מה שהם אוהבים, והכסף לא מגיע", אומר פרנקל למגזין TheMarker. "מערכת החינוך לא לימדה אותי את הדבר הכי בסיסי, שהוא כסף".
במסלול הקריירה האישי שלו, פרנקל לא הלך לגמרי נגד המסלול ה"קלאסי". הוא היה עתודאי להנדסת אלקטרוניקה והשתחרר בדרגת סרן היישר לזרועותיה של תעשיית ההייטק. המשך המסלול שלו כלל ניסיונות בהקמת סטארטאפים, ובתקופת היזמות הוא התחיל להתעניין בקשר בין אדם וטכנולוגיה, ובייחוד בהנגשת עולמות היזמות והסטארטאפים למי שאינו חלק מהם. העיסוק הזה השתלב עם התואר השני, שאותו השלים תוך כדי שירותו הצבאי, בהיסטוריה של המדעים והרעיונות.
"ידעתי שבסטארטאפ הבא שלי אני רוצה להיות מנכ"ל, אבל שאני לא מבין בזה מספיק ולכן אני חייב ללמד את עצמי. הסתכלתי על תוכניות דיגיטליות, לימודי MBA, לימודי ערב – והכל נראה לי על הפנים. חשבתי שזה יגזול הרבה זמן ולא ממש יעזור לי", מספר פרנקל על הקשיים שנתקל בהם בחיפוש אחר מסגרת שתתן לו כלים ניהוליים. "לכן החלטתי שאני עושה את הלימודים באופן פרקטי, תוך כדי שאני מרים את המיזם. לשם כך פתחתי בלוג באנגלית, ניסיתי לפתח קהילה, שלא הצליחה, ניסיתי לבנות קמפיין בפייסבוק, שלא הלך, צברתי התנסויות ויכולתי לגלות תוך כדי מה אני אוהב ובמה אני מצליח".
ההתנסות האישית, והלמידה תוך כדי התהליך, הביאו את פרנקל להקים יחד עם שני שותפים ב־2014 את NuSchool, אתר שנועד להקנות כלי ניהוליים לעצמאים. הקהילה הראשונה שאליה פנתה החברה היא קהילת מעצבים. "החלטנו שאנחנו רוצים לעזור לאנשים האלה וללמד אותם איך עושים שיווק ומכירות – כל הדברים שהם לא רוצים לעשות. תוך כדי התהליך גם למדנו לעשות דברים שלא הכרנו, כמו לכתוב בלוג באנגלית ולהפיץ אותו ליותר ממיליון אנשים בשנה הראשונה, ואיך להקים קהילת מעצבים".
פרנקל בנה סביבו קהילה פייסבוקית המכונה "אנשי העולם החדש", שכוללת אנשים שמזדהים עם התפישות הללו – לרוב אנשים שנמצאים בצומת דרכים מקצועי. לדבריו, הגיע הזמן שהמילניאלז – וכל מי שדואג לעתידו המקצועי – יקחו אחריות על חייהם ועל הבחירות שלהם. למרות שמקריאה בספר משתמע שהפתרון האידאלי הוא להיות עצמאי, בשיחה עמו טוען פרנקל שגם לעובדים בארגונים הגדולים יש מה לעשות.
דו"ח שפרסמה חברת הייעוץ דלויט ב־2016 הראה כי למרות היתרונות הגלומים בעבודה כעצמאי, והגמישות שחיי העצמאות מציעים, 65% מהמילניאלז בעולם (ו־70% במדינות המפותחות) מעדיפים לעבוד כשכירים במשרה מלאה. בדלויט מסבירים את ההעדפה הזו בחשש מאירועים עולמיים ומתהליכי אוטומציה שיחליפו עובדים קיימים. הסקר גם מראה ששיעור המילניאלז שמתכוונים לעזוב את העבודה שלהם בתוך שנתיים ירד ל־38% בהשוואה ל־44% מהמשיבים שנה קודם לכן.
"הדור הזה חייב להשתנות ולהמציא את עצמו מחדש כמה פעמים במשך חייו", אומר פרנקל. "כעובד שכיר אני צריך להגדיל את הערך שלי כדי לוודא שאהיה האחרון שיפטרו. חברת ההייטק שעבדתי בה נסגרה וכמה מאות אנשים הלכו הביתה. עד היום חלק מהם לא עושים כלום, כי הסיכון שהם היו נתונים בו התממש. הסיכון של השכירים מוסווה, אבל הוא קיים".
להשתנות תמיד
המודלים החדשים והתיאוריות של המילניאלז לגבי תעסוקה בעידן הנוכחי מעוררי מחשבה, אך אינם רלוונטיים עבור רוב העובדים במשק, שמועסקים בארגונים גדולים וותיקים שחלקם נשלטים על ידי ועד עובדים חזק. בארגונים אלה השאיפה המרכזית של עובדים היא לקבל קביעות – שיטה שמבטיחה שעובדים כלל לא ימהרו לעבור לתפקיד הבא. זה נכון לענף הבנקים, התעשיות הביטחוניות, המגזר הציבורי וגם למקצועות שההכשרה אליהם ארוכה ועלויות המעבר בין תפקידים גבוהות, כמו למשל אצל רופאים. כיצד השינוי הדורי נחווה בארגונים כאלה?
עירית קליפר אבני, סמנכ"לית למשאבי אנוש בתעשייה האווירית, אומרת שכניסתם של עובדים צעירים לארגון ותיק כמו תע"א משפיעה מהותית על כלל העובדים. "יותר מ־20 שנה אני ממלאת תפקידי ניהול משאבי אנוש, ובשלוש השנים האחרונות רואים שינוי משמעותי בתפישה של העובדים", היא אומרת. "העובדים רוצים שנדבר איתם יותר, לצמוח ולהתפתח ולא להישאר בכיסא שלהם 10־15 שנה".
לדבריה, העובדים רוצים דינמיות רבה יותר בתוך הארגון, רוצים שיתנו להם יותר פידבק, וחשוב להם האיזון של חיים־עבודה. לכן, גם ארגון גדול, ותיק ויציב כמו התעשייה האווירית, צריך להתאים את עצמו ולהשתנות. שינויים אלה, היא מוסיפה, מאתגרים את דור המנהלים שמחזיק בתפישות מסורתיות יותר, ומתקשה להתרגל לשינוי.
במידה רבה, המילניאלז מאתגרים את המעסיקים עם ציפיות שהארגונים אינם מורגלים בהן. כך למשל, לפי דו"ח מקיף של PwC מ־2011, דור המילניאלז מחויב יותר ללמידה ולהתפתחות האישית, וזוהי הציפייה המרכזית שלהם מהמעסיקים. במקום השני הם דירגו שעות עבודה גמישות. בונוסים כספיים דורגו, באופן מפתיע לפי כותבי הדו"ח, רק במקום השלישי. הדו"ח מצביע על כך שמילניאלז מוכנים להתפשר על מה שקשור בשכר ותגמול לטובת אתגר, התקדמות אישית והמוניטין של הארגון שאליו הצטרפו. כך למשל, ל־52% מבני המילניאלז חשובה התקדמות מהירה בארגון, וזהו גורם שמושך אותם למעסיקים יותר מאשר משכורות תחרותיות (44%).
ממצא מעניין נוסף העולה מהדו"ח הוא שרבים מבין המילניאלז שנכנסו לעבודה בחברות ותיקות אינם מרוצים מהמציאות שפגשו. הם מעוניינים באיזון טוב בין עבודה לחיים ובמדיניות ארגונית של מגוון תעסוקתי, אבל 28% מהם טענו בסקר שבעבודתם הנוכחית, האיזון גרוע מזה שחשבו לפני שהתחילו לעבוד. יותר ממחציתם טענו שהחברות אמנם מדברות על מגוון תעסוקתי – אבל הם לא הרגישו שההזדמנויות שוות לכולם. הדו"ח מתייחס גם לכך שהמילניאלז נמשכים למעסיקים שאותם הם מעריצים כצרכנים, ולכן, אין פלא שחברות כמו גוגל ואפל הן אטרקטיביות בעיניהם. זהו גם דור גלובלי – 71% מהנשאלים בסקר אמרו כי הם מעוניינים לעבוד בחו"ל במהלך הקריירה שלהם, בעיקר בארצות הברית, בריטניה ואוסטרליה. לפי PwC, חברות כמו גוגל מושכות אליהן מילניאלז לא בגלל שהן פונות במיוחד אליהם, אלא כי התרבות, סגנון הניהול והגישה שלהם לגיוס ושימור עובדים באופן טבעי מושכת את בני הדור.
קליפר אבני מונה שלושה מאפיינים מרכזיים שמבדילים בין בני דור זה לבין העובדים הוותיקים בארגון. הראשון שבהם הוא הצורך של הצעירים בתקשורת אינטנסיבית. "זה משפיע עלינו באופן ישיר כמעסיקים – לא מספיק לתת משוב רק פעם בשנה, כמו שעשינו בעבר. צריך לדבר איתם ולייצר דיאלוג מתמשך", היא אומרת. מאפיין שני של עובדים מדור המילניאלז הוא הצורך להחליף עבודות באופן תדיר – צורך שבתעשייה האווירית ניתן לו מענה בדמות ניוד פנימי, בין תפקידים שונים בתוך החברה. "אחרי שלוש שנים העובדים מהדור הצעיר אומרים 'הבנתי – נתקדם הלאה', אבל הם לאו דווקא מעוניינים לצאת החוצה. הם רוצים לטעום דברים אחרים, להתקדם ולהתפתח. לכן בנינו נוהל ניוד פנימי שמתאפשר אחרי שלוש שנים בתפקיד. יש לנו יתרון אדיר בכך כי אנחנו חברה ענקית של 14.5 אלף עובדים. אם לא נעביר עובד כזה אחרי שלוש־חמש שנים למקום אחר או לחטיבה אחרת שתיתן לו גירוי טכנולוגי אחר, הוא יעבור למתחרים"
באופן מפתיע, הקושי המרכזי מבחינת הארגון הוא בשינוי התפישתי הנדרש מדור המנהלים, שמשתייכים לרוב לדור האיקס או הבייבי בומרס, וכבר עובדים עשרות שנים באותו תפקיד. "המבוגרים מסתכלים על זה אחרת – אדם אומר שהוא נתן את החיים שלו במשרד הזה, ביחידה הזו, בחטיבה הזו. הוא עשה את אותו תפקיד כל השנים ובא ילד בגיל של הבן שלו וכבר רוצה לעבור תפקיד". הדרך להתגבר על הקושי, לדבריה, היא לתקשר את הנושא לעובדים ולקשור את השיחה לילדים של העובדים. "לבייבי בומרס קל להתחבר לתהליך כי לרבים מהם יש ילדים בגילים האלה והם מכירים את זה מהבית. לבני דור האיקס לפעמים זה קשה יותר".
הבדל דורי זה אינו ייחודי לישראל. לפי הסקר של PwC, מילאניאלים מרגישים בנוח לעבוד עם עובדים בני דורות שונים, אך מהסקר עולות גם עדויות למתחים בין־דוריים: 38% מהמילניאלז טוענים שמנהלים בכירים מבוגרים יותר אינם מתייחסים היטב לעובדים צעירים, ו־38% אומרים כי הם חשים שהמוטיבציה שלהם מאיימת על בני דורות אחרים. ב־PwC מצביעים על שני סיכונים לארגונים שמגייסים לכוח עבודה רב־דורי: הראשון הוא כשהעובדים המבוגרים יותר לא ממהרים לפרוש וחוסמים את הדרך במעלה סולם הדרגות. הסיכון השני נובע ממצב ששכיחותו הולכת ועולה, שבו מילניאלז מנהלים עובדים מבוגרים מהם – מה שמחייב אותם לאמץ סגנונות ניהול והנהגה מגוונים.
הסוגיה השלישית שמאפיינת לפי קליפר אבני את עובדי דור המילניאלז היא הרצון לאזן קריירה וחיי משפחה ופנאי. "הפנאי הוא דבר חשוב מאוד", היא אומרת. "המבנה המשפחתי השתנה. העובדים לא יכולים להישאר בעבודה עד עשר בלילה". מעבר לכך היא מזהה הבדל דורי נוסף, הנוגע ליכולתם של המילניאלז להתמקח על השכר שלהם: "הם יודעים לנהל משא ומתן טוב יותר מבני הדורות הקודמים. הם לא מתביישים. זו יכולת דיאלוג אמיצה יותר מול המנהלים". לדבריה, תכונה זו של העובדים הצעירים ניכרת בעיקר במרכזי החברה במרכז הארץ, ופחות בפריפריה.
כשהעולם משתנה - גם העובדים צריכים להשתנות
אולי יותר משהם אוהבים שינויים, המילניאלז חיים בעידן שמחייב אותם להשתנות ולשמור על גמישות מול השינויים הדרמטיים בשוק העבודה. לפי דו"ח "עתיד העבודה" של הפורום הכלכלי העולמי שפורסם בשנה שעברה, כשליש מתוך עשרת הכישורים שנחשבו לנחוצים ביותר עבור עובדים ב־2015, בהם למשל גמישות או יכולת לניהול משא ומתן, יאבדו מחשיבותם עד שנת 2020 בעקבות "המהפכה התעשייתית הרביעית", שתכניס תהליכי אוטומציה ורובוטיקה. לעומת זאת, כישורים שדורגו בתחתית העשירייה ב־2015, כמו יצירתיות ומחשבה ביקורתית, וכישור נוסף שכיום לא נתפש כהכרחי, אינטליגנציה רגשית, ייהפכו לחשובים יותר בשוק העבודה העתידי. עם זאת, מחברי הדו"ח מדגישים כי הכישורים הנדרשים יהיו שונים בכל תעשייה.
המשמעות עבור העובדים היא שגם לאחר שהם נקלטו בארגון, עליהם להמשיך ללמוד ולהתפתח כדי להישאר רלוונטיים. "חונכנו בעולם שעוצב על ידי המהפכה התעשייתית", אומר פרנקל. "שיטת החינוך אולי תתעדכן בעתיד, אבל מי שיסתמך כיום רק על מה שהוא למד באוניברסיטה לפני שלוש, עשר או 15 שנה, ולא ילמד דברים חדשים ומיומנויות שונות תוך כדי עבודה, מצוי בסכנה ממשית". בנוסף למיומנויות המקצועיות, הוא סבור שבעידן הנוכחי עובדים צריכים ללמוד כישורים חדשים, ספציפיים לעידן הזה, כמו צורות תקשורת חדשות עם עמיתים או כתיבת אימייל בצורה בהירה שמעבירה מסר.
סוגיה נוספת שתעמוד לבחינה בשנים הבאות היא הרלוונטיות של מערכת ההשכלה והתארים הקיימת לשוק העבודה המודרני. ככל שהפער בין עולם האקדמיה לעולם העבודה הולך ומעמיק, כך הולך ומתערער הקשר בין הידע והכישורים שמקנים המוסדות להשכלה גבוהה, לבין היכולות שנדרשים הסטודנטים לסגל לעצמם עם כניסתם לשוק העבודה (ראו כתבה בעמ' 70).
הדבר בולט, למשל, בחברות פרסום באינטרנט שמעסיקות צעירים רבים, שחלקם הגדול בוגרי מקצועות כמו משפטים וראיית חשבון. עובדים אלה אינם מועסקים במקצועות שלמדו, ובעצם, אין כל הכשרה אקדמית רלוונטית שמכינה עובדים לקריירה בענף זה.
"כמעט כל מי שאני מכיר ומדבר איתו טוען שהלימודים לא עזרו לו פרקטית בעבודה ולא היו רלוונטיים", אומר פרנקל. "כדי להתקבל לעבודה, כן, אבל לא כדי לעשות את מה שהוא עושה. זו גם לא עצה טובה לא ללכת ללמוד. אדם צריך לחשוב מה לעשות עם החיים שלו". פרנקל מנהל בימים אלה קמפיין שנועד לבחון מחדש את הרלוונטיות של השכלה גבוהה, וכולל סרטוני וידאו שבהן דנים בסוגיה זו אנשים בני 28־40, בהם הכלכלן ההתנהגותי דן אריאלי. "כולם הולכים ללמוד באופן אוטומטי, ואני חושב שראוי שכל אחד ישאל את עצמו האם כדאי לו ללכת ללמוד או לא, בהתאם למה שהוא רוצה לעשות. יש הרבה יתרונות בלימודים, ויש מקצועות, כמו רפואה למשל, שחייבים ללמוד. אבל אם אדם לא שואל את עצמו, הוא הולך אוטומטית למה שיקבע לו את הצעד הבא", אומר פרנקל.
מערכון ששודר בתוכנית הסאטירה האמריקאית "סטארדיי נייט לייב" לעג לחוסר היכולת של המילניאלז לדחות סיפוקים. נראתה בו עובדת צעירה שניגשת לבוס שלה ומבקשת קידום. כשהבוס שואל אותה כמה זמן היא עובדת בחברה, היא משיבה "שלושה ימים". זו דוגמה טובה לאופן שבו בני הדור הזה נתפשים בעיני הדורות הבוגרים יותר, אבל האמת היא שבינתיים, הנתונים מראים שהתפישות לגבי המילניאלז לא מבטאות את המציאות בשטח. השנים הקרובות ידרשו מהדורות השונים בשוק העבודה לרקוד ריקוד עדין, שבסופו עולם התעסוקה יהיה מעט שונה.
הכתבה פורסמה במקור באתר TheMarker
כתבות נוספות:
למה לוקחים לאנשים האלה 20% מהמשכורת?
מדוע מנכ"ל בנק הפועלים אריק פינטו נהנה מפטור ממס
