מה חשוב יותר למנהל - חזון, חשיבה ארוכת טווח ואסטרטגיה רחבה, או פרקטיות, רציונליות וכישורים אדמיניסטרטיביים? שאלה זו מעסיקה לא מעט חוקרים בתחום הניהול והתעסוקה.

לפני שבועיים פורסמה הכתבה הראשונה בסדרה על סוגי המנהלים בארגון. בכתבה הבחין הפסיכיאטר הארגוני ד"ר אמיר מנדל בין שלושה סוגים של מנהלים: האנאלי, המאפשר והפסיבי. האנאלי הוא זה שאינו סומך על איש מלבד עצמו ואינו מאפשר לעובדיו לצמוח, או אפילו לעשות את העבודה שלהם מבלי להתערב; המנהל המאפשר הוא אדם המעצים את עובדיו ונותן ייעוץ והכוונה מבלי לעשות את העבודה במקומם; ואילו המנהל הפסיבי הוא זה שאינו מעונין להתעמת עם עובדיו, ולכן לא מנהל בעצם, אלא נותן לדברים להתנהל מעצמם.

פרופ' יעקב ובר, מומחה לניהול וקבלת החלטות, לוקח את ההבחנה הזו צעד אחד קדימה. ובר, חוקר ומרצה בבית בספר למינהל עסקים וראש יחידת המחקר במסלול האקדמי במכללה למינהל, טוען כי ההבחנה המרכזית בין מנהלים מתמצה בהבדל בין "מנהל" ל"מנהיג".

"הציפייה הבסיסית של כל עובד היא שהמנהל שלו יהיה גם מנהיג", אומר ובר. "הרי מנהל הוא האיש שהולכים אחריו, לכן הציפייה היא שיהיו לו גם תכונות מנהיגות. בפועל, מנהל ומנהיג הם לרוב שני אנשים בעלי יכולות, גישה, ומאפייני אישיות שונים. מעטים הם המנהלים שהם גם מנהיגים, ומעטים הם המנהיגים שיודעים גם לנהל".

ובר: "בהחלט. מדובר בהבחנה שניתן לעשות בכל תפקיד שהוא. חשוב להבין שבתוך מנהל יש גם מנהיג, ובתוך מנהיג יש יכולות ניהול - אבל השאלה היא איזה צד של האישיות בולט יותר".

מאפייני המנהל, על פי ובר, מתבטאים בחשיבה פרקטית אדמיניסטרטיבית ורציונלית. "המנהל הוא אדם ממוקד משימה, מתעניין בשורה התחתונה ובטווח הקצר. מי שמתאפיין בתכונות ניהול יעסוק בדרך כלל בתחזוקת המצב הקיים. יחסו לעובדים הוא כשל מי שמשרתים את המטרה לשמה הגיע. לא תהיה לו בעיה לתת הוראות מהירות, בעיקר בתחומים שבהם הוא מרגיש שהוא מבין ויודע". מנהל , לפי ובר, כמעט לא עוסק בהאצלת סמכויות, אלא אם הן משרתות את המטרה, והן ניתנות בדרך כלל לטווח הקצר, וחוזרות אליו.

תכונות המנהיג שונות. "מנהיג, גם בתפקידי זוטרים, יתאפיין בחשיבה אסטרטגית חדשנית ורגשית הממוקדת בטווח הארוך", הוא אומר. "הוא יהיה ממוקד באנשים ולכן יטפח אותם. לא פחות חשוב מכך, במקום לשמר ולתפעל את המצב הקיים, הוא יאתגר אותו. המנהיג יאציל סמכויות בצורה נרחבת, מה שיאפשר לו לצאת מהפרטים היום־יומיים לעבר החשיבה האסטרטגית".

בהנחה שיש מנכ"לית אחת או ראש צוות אחד. איזה סט תכונות עדיף שיהיה לו?

"למנהלים חסרה חשיבה אסטרטגית. בעוד המנהיג צריך שמישהו יעשה את העבודה השוטפת. עם זאת, בשוק העבודה יש למנהיגים יתרון מסיבה פשוטה: מנהיג יודע להאציל סמכויות למנהלים טובים, בעוד שמנהלים טובים לא תמיד יוכלו לעלות לדרגת מנהיגות. במלים אחרות: קל יותר למצוא מנהלים שיעשו את העבודה הפרקטית ויעמדו בלוחות זמנים ברורים, אבל קשה יותר למצוא מנהיג שיכול לקחת את הצוות שלו למקומות רחוקים, ולהציע לארגון חשיבה אחרת".

ההיסטוריה העסקית זוכרת את המנהיגים

אילו מנהלים טובים אנחנו מכירים, כאלה שנכתבו עליהם ספרים ושמהווים מקור להשראה?

"האנשים שההיסטוריה העסקית זוכרת הם תמיד המנהיגים. לעומת זאת, אנחנו כמעט לא מכירים מנהלים מצוינים, אף שתרומתם לארגון לא פחות חשובה. המנהל הוא איש התפעול, בעוד המנהיג הוא איש החזון, גם אם הם עושים את אותו תפקיד".

אנחנו בדרך כלל מתייחסים למנהיגים בתור מי שעומדים בראש הארגון.

"זה קורה כי המנהיגים בולטים יותר, ולכן הם עולים בסולם הדרגות הארגוני, אבל אפשר למצוא מנהיגים בכל חלקי הארגון ללא קשר לסטטוס הרשמי. אני קורא לזה מנהיגות רוחבית. מדובר באנשים שמתוקף אישיותם הפכו למנהיגים באזור הקטן שלהם בארגון".

ואם נחזור לרגע לחלוקה של ד"ר מנדל בין המנהל האנאלי למנהל המאפשר?

"על פי החלוקה הזאת המנהל האנאלי הוא האדם שניחן בתכונות המנהל, בעוד המאפשר נהנה יותר מתכונות המנהיג".

נולדים עם זה?

"בכל מקום יש מנהיגים טבעיים, אבל חשוב לדעת שכל מנהל יכול לרכוש מיומנויות של מנהיג, אם יהיה מודע לסט התכונות המוביל אותו. באותה מידה, יכול וצריך כל מנהיג לשפר את יכולות הניהול שלו".

 

כדוגמה למי שיכול לשלב בין התכונות האלה, מביא ובר את קרלוס גוהן, יו"ר קבוצת רנו־ניסאן־מיצובישי, שנעצר השבוע ביפן בחשד לאי-סדרים כספיים. "גוהן נחשב למי שידע גם לנהל את השינוי הנדרש בחברה, וגם לשנות את התרבות הארגונית דרך יצירת אמון. הוא היה מנהל ומנהיג. אומרים גם שהמנכ"ל החדש של טבע הוא מנהל ומנהיג, אבל ימים יגידו אם זה נכון".

ארגון צריך לטפח מנהלים או מנהיגים?

"ארגון שיטפח מנהלים במקום מנהיגים בכל תפקיד, יזיק לעצמו. עם זאת, כל ארגון זקוק לאנשים שיעשו את העבודה. חשוב שארגון ימפה את המנהלים שלו ואת המנהיגים שלו, ויהיה מודע ליכולות של אלה ושל אלה, כדי לתת להם את התפקידים המתאימים. ברור שמנהיג צריך שיהיה לידו מנהל טוב. ברור שמנהל טוב צריך לפעול לצד אדם שיש לו חזון".

ארגון חפץ חיים חייב להתחדש כל הזמן

גם בין אלה שנהנים מתכונות מנהיגות בולטות, יש לא מעט הבדלים, בעיקר במודל המנהיגות שהם מביאים לארגון. "יש מי שמתבסס על מנהיגות אישית אותנטית, כזו שאומרת לאנשים: 'זה אני, ואני לא עושה הצגות'", מסביר ובר. "אלה הם מנהיגים כמו דב פרומהן, מייסד אינטל בישראל, שהגיע לבוש בג'ינס לעבודה, או ריצ'רד ברנסון שהקים את אימפריית וירג'ין, והלך בלי חליפה בבריטניה של שנות ה-70, מה שהיה לא מקובל אז. מדובר במנהיגות טבעית בגובה עיניים".

למנהיגות האישית מצטרפת בדרך כלל מנהיגות בין־אישית, שכוללת הבעת כבוד והבנה לאחר. "מדובר במנהיגות אמפתית שרואה באנשים שותפים לדרך", אומר ובר. "מכיוון שמדובר בשותפים ולא בסתם עובדים, המנהיג רואה את עצמו אחראי להם. ברנסון אוהב להזכיר כל הזמן שהחכמה לא נמצאת אצלו, לכן הוא רוצה לשמוע אחרים שמבינים טוב ממנו. כולם אומרים את זה, אבל רק מעטים באמת מקשיבים".

מתוך הקשר הבין-אישי, אומר ובר, יכול לצמוח גם יורש. בעוד שמתחת לרוב המנהלים לא יצמח יורש, מכיוון שטיפוח אחרים לא נחשב עבורם עניין חשוב או מרכזי, הרי שהיכולת הבין־אישית של המנהיג והיחס שלו לשותפים, יצמיחו בדרך כלל יורש ברור.

סוג שלישי של מנהיגות הוא מנהיגות מצבית. "מדובר בסגנון מנהיגות המתבסס על יצירת קהילתיות והזדהות עם הצוות, עם הארגון, ועם המטרות המשותפות", מסביר ובר. "מנהיגים כאלה יתאפיינו בהענקת גיבוי מלא לעובדיהם, תוך שהם מעניקים השראה מתוקף אישיותם ולא רק מתוקף התפקיד".

פרופ' יעקב ובר | צילום: ללא קרדיט | מקור: מתוך TheMarker

סוג נוסף, חדש יחסית, של מנהיגות, שתופס מקום חשוב במציאות של ימינו, הוא "מנהיגות תומכת יזמות וחדשנות". לדברי ובר, "ארגון חפץ חיים חייב לחדש כל הזמן, אלא שלמנהלים יש נטייה לכבות חדשנות", הוא אומר. "הם מבקשים לשלוט במערכת ולשמר אותה, ולכן נוטים לסרס רעיונות של עובדים במשפטים כמו: 'את זה כבר עשינו', או 'כבר ניסינו וזה לא הצליח", וכדומה. במקום הזה, יש חשיבות גדולה מאוד למנהיגים תומכי יזמות - מכיוון שהם אלה שמעודדים את ההתלהבות הבסיסית של העובדים, זו שמייצרת חשיבה שונה. מנהיג מאתגר את הסדר הקיים ולכן רעיון חדש לא יאיים עליו".

מנהיגים תומכי יזמות מייצרים סביבה נלהבת לשינוי, שלא חוששת מכישלון. "מדובר באותם אנשים שנמנעים מהאשמות במטרה לעודד אנשים לנסות דברים חדשים מבלי לחשוש מהמחיר", אומר ובר, "הם מוכנים לספוג כישלון של עובדיהם - ובלבד שהיזמות לא תיעצר".

הכתבה פורסמה במקור ב-TheMarker

כתבות נוספות שעשויות לעניין אותך: