אביטל עבדה במחלקת מערכות מידע של חברת פארמה גדולה, כשמינו מנהל פרויקט חדש. המנהל החדש הוצב בינה ובין מנהל המחלקה - שמולו עבדה קודם לכן. מספר ימים אחרי תחילת עבודתו, אביטל חשה שהתקשורת בינה לבין המנהל החדש התחילה ברגל שמאל.

אביטל לא הוזמנה למפגש תכנון אסטרטגיה שהתנהל בזום, ונודע לה על קיומו במקרה, מהקולגות שלה. גם זרם המיילים והודעות הצ'אט הואטו לעומת המנהל הקודם, והשיא היה כששמעה שקולגה שלה פוטרה מתפקידה. זה היה השלב שהיא התחילה לחשוד והפכה "לפרנואידית" לגבי המקום שלה בצוות.

מגפת הקורונה והמעבר לעבודה מהבית אילצו אותנו להסתמך על תקשורת דיגיטלית - ובהיעדר קודים התנהגותיים, שנוכחים שאנו עובדים זה ליד זה ושמבשרים לנו "שאנחנו בסדר" - רמת החרדה והפרנויה שלנו עולים כשאנו מנסים לתרגם כל אינטראקציה ווירטואלית. בנוסף, עובדים רבים "נלחצים" מהאופן שבו הם נראים בזום או תוהים אם הודעת ,Slack שלא נענתה, מבשרת רעות.

מספר האנשים שעובדים דרך אמצעים ווירטואליים, עלה לשחקים בשנת 2020 עם כמעט 100% של עובדים, במגוון תעשיות שעבדו בשנה הזו רק מהבית. דו"ח "כוח עבודה עתידי" 2021 של חברת Upwork, מצא שאחד מתוך ארבעה אמריקאים ימשיך לעבוד מהבית גם ב-2021. הדו"ח גם גילה, שעד 2025, שלושים ושישה מיליון אמריקאים יעבדו מרחוק, עלייה של 87% מהתקופה שלפני תחילת המגפה.

גם בישראל, שלכאורה חזרה לשגרה כמעט מלאה, המצב דומה. חברות כמו אינטל, גוגל, מייקרוסופט, אמדוקס וצ'ק פוינט הן רק חלק מהחברות שהכריזו לאחרונה שהן תעבודנה לפי מודל היברידי עמוק לתוך 2021, ואולי גם בהמשך.

מרגישים מחוץ למעגל

תקשורת מרחוק אמנם אפשרה לנו במהלך שיאה של המגיפה להמשיך לקדם את היעדים של הארגון בו אנו עובדים, אבל יחד עם זאת היא לא הדביקה את הפער בין התחושות והרגשות שלנו לעולם שמתנהל דרך זום. גם היום, כשחלק מהארגונים מאמצים את המודל ההיברידי, ישנם עובדים שמרגישים מגוון תחושות חרדה חדשות, שלא היו נוכחות לפניכן, בהתנהלות שלהם מול המנהלים והקולגות. אותם עובדים שואלים את עצמם: "האם המנהל שלי לא התייחס להודעה שלי כי הוא מתכוון לפטר אותי או כי הוא מתמודד עם הילדים שלו שלומדים מהבית?", או "האם הבדיחה שסיפרתי במפגש האחרון לא צלחה כי הייתה בנאלית או כי אני כבר לא במעגל הפנימי של חבריי בעבודה?".

רודריק קרמר, פרופסור להתנהגות ארגונית באוניברסיטת סטאנפורד בבית ספר למנהל עסקים, אומר שמחקרים בנושא "פרנויה ארגונית וחברתית", מראים שעבודה מהבית אכן יכולה להחמיר תחושת אי-וודאות אצל העובד לגבי הסטטוס שלו במקום העבודה, מה שיכול להוביל לעיסוק יתר בפרשנות והרהורים על המידע שמועבר או לא מועבר אליו.

הוא גם טוען שעבודה בכל מודל, אם מרחוק או היברידי, תורמת להרגשה של "להיות מחוץ למעגל", כי אנו מפספסים שיחות חולין שמחזקות את האמונה שאנו חלק מהארגון. הוא גם אומר ש"פראנויה ארגונית" לא תמיד תלושה ממציאות, היא אינה מסתכמת רק באי הבנת התקשורת - אלא מתמקדת גם באיך אנו נתפסים ונראים ואיך נראה הבית שלנו מול המצלמה.

בתקופה האחרונה נתקלתי במספר סיפורים כמו של מיקי, איש שיווק בחברת הייטק, שסיפר שהוא הרגיש חוסר ביטחון במפגשי ווידאו, כשהעיניים שלו מרצדות מצד לצד והוא בטוח שכל מי שצפה בו גם הרגיש כך. בנוסף, שיתף שישנם שינויים בהנהלה - ואם היה נוכח במשרד, יכול היה לשמוע כיצד הקולגות שלו מתייחסים לשינויים אלה - אבל בעת הזו הוא מרגיש בואקום כי הכל קורה בסביבה דיגיטלית, ללא תקשורת פנים מול פנים, ואין לי מושג מה מתרחש מאחורי הקלעים.

אהרונה משכיל  (צילום: רוני דדון, יחסי ציבור)
הכותבת אהרונה משכיל - מייסדת TrainingCQ, יועצת מומחית לבניית מיומנות בין תרבותית | צילום: רוני דדון, יחסי ציבור

שרונה גויסה לעבודה בתקופת הקורונה, היא דואגת לתדמיתה ואיך נתפסת בעיני מנהליה, כשהיא עובדת מהבית עם ילדה בת שנתיים והבית שלה בתקופה זו מבולגן. בנוסף מביך אותה שרואים את שולחן ההחתלה ברקע בשיחות הווידאו, ובכלל, שאף אחד לא באמת מכיר אותה ואת ההיסטוריה שלה בארגון. בנוסף, היא מרגישה צורך להחליף בגדים מספר פעמים ביום כדי לוודא שהלבוש שלה תואם את רמת התפקיד שלה.

על המנהלים מונחת האחריות להחזיר את האמון

המשק אמנם נמצא בתהליך של חזרה אט אט לשגרת עבודה מהמשרדים - בין אם בקונספט היברידי המשלב עבודה מרחוק בחלק מימי השבוע ובין אם בדרישה לחזרה מלאה – אך עדיין נמנעים מהתקהלות, כך שישיבות רבות עדיין מתנהלות באמצעים טכנולוגיים (גם אם השותפים בהן יכולים לשבת בחדרים סמוכים). כעת, על המנהלים ניצבת האחריות להחזיר את הביטחון של העובדים ולצמצם את תחושת אי השייכות לחברה. אז מה על מנהלים לעשות כדי להפחית “הזום-פראנויה” שפיתחו העובדים בשנה האחרונה? 

  1. נהלו את פגישות כך שלכל משתתף תינתן היכולת להביע את קולו - בלי להרגיש חרדה.
    ניתן לעשות זאת באמצעות החלטה שמדברים לפי תור או לחלופין לשלוח מראש לכולם את נושאי השיחה, כך שיגיעו מוכנים.
  2. בנו רגעי "פינת קפה" לעובדים - פתחו וידאו או ערוץ Slack כדי לשוחח שיחות חולין. צרו אווירה בה העובדים יכולים לדבר על עצמם ועל מה שקורה בארגון, כדי שכולם יהיו מעודכנים בכל המתרחש.
  3. גם אם אתם ממש עסוקים – הקפידו להיות יותר זמינים לעובדים שלכם מבעבר.
    שדרו להם שאתם קשובים להם ושהם יכולים לפנות אליכם בכל שאלה. והכי חשוב - אל תשאירו אותם באי-וודאות. לפעמים עדיף להגיד שעוד אין לכם תשובה מאשר להשאיר את הצד השני בערפל.

המרחק, כמו חוסר תקשורת עם המנהל ועם קולגות, בולם בניית אמון, יעדים משותפים וקשר - שהם שלושה מרכיבים קריטיים למערכת חברתית בריאה בארגון.

הכותבת אהרונה משכיל היא מייסדת TrainingCQ, יועצת מומחית לבניית מיומנות בין תרבותית, בניית צוותים גלובליים והדרכה לניהול צוותים ווירטואליים והיברידיים. למידע נוסף>>