המשבר הכלכלי שנלווה לוירוס הקורונה גרם לעובדים רבים לשנות את תפיסתם בנוגע למקום העבודה. האיזון בין עבודה וחיים אישיים קיבל את אור הזרקורים והשאיר אצל העובדים טעם של עוד. גם המנהלים מבינים כי המצב בשוק דורש הסתכלות אחרת ושדווקא עכשיו זה הזמן להשקיע בבעלי העניין החשובים ביותר של הארגון - העובדים, ושדרך השקעה בהם גם העסק ירוויח הרבה יותר.
תפיסה חדשה בשוק העבודה היא של אושר ארגוני. תפיסה זו בולטת בעיקר במדינות כמו דנמרק, צרפת, ארה"ב ושוודיה וקיימת בחברות מובילות כמו גוגל, Airbnb ו-salesforce. לא מדובר בעובדים שמחייכים ללא הפסקה, אלא בהחלטה להצמיח את הארגון ואת עובדיו אל עבר הצלחה אישית ועסקית.
שביעות רצון לא מעידה על אושר
מחקרים מראים שעובדים מאושרים ובעלי גישה חיובית פרודוקטיביים ב-31% יותר מאשר עובדים לא מאושרים או נייטרלים; בנוסף, עובדים מאושרים מוכרים ב-37% יותר. עד כה, מנהלים ניסו להביא לסיפוק שביעות רצונם של העובדים על ידי גובה המשכורת, תיאור התפקיד (טייטל), החלל הפיזי, מבחר הקפה והעוגיות במטבח המשותף וגובה הבונוס – אך תנאים אלו אינם יגרמו לעובד להישאר בארגון לאורך זמן. תנאים חומריים (כמו גובה השכר) לעולם לא יגרמו לעובד להיות מאושר. הסיבה היא שכל אלו הם מרכיבים השוואתיים שאינם תלויים רק בעובד. הם תמיד יושוו לגובה הבונוס שקיבל הקולגה ואת תיאור התפקיד ישווה העובד למקבילו במשרד אחר. כלומר, עובד יכול להיות שבע רצון מהתנאים שלו, אבל אין הדבר אומר שהוא יהיה מאושר.
המרכיב המרכזי שמשפיע על אושר של עובדים הוא החוויות הרגשיות שחווה העובד בסביבה הארגונית. חוויות אלו יושבות על כמה בסיסים: תחושת המשמעות מהעשייה, פידבק על העשייה ואוטונומיה בסביבת העבודה. המרכיב השני הוא קשרים משמעותיים שחווה העובד במקום העבודה, במיוחד עם המנהל הישיר; כלומר, תרבות ארגונית המאפשרת לעובד לפתח קשרים משמעותיים, להכיר את האנשים שאיתם הוא עובד ולייצר תחושת שייכות לארגון.
מנהל לא צריך להסתפק בעובדים שבעי רצון, אלא לעשות ככל שביכולתו כדי להפוך אותם למאושרים. עובדים מאושרים הם פרודוקטיביים יותר, בריאים יותר, בעלי יכולות למידה גבוהות יותר, יצירתיים יותר, בעלי מוטיבציה גבוהה יותר, חברי צוות טובים יותר, עובדים עם מחויבות גבוהה יותר, מוכרים טוב יותר, נותנים שירות טוב יותר ופתוחים מחשבתית יותר.
ניהול האושר הארגוני
שינוי תרבותי הוא אסטרטגיה לטווח ארוך שארגון בוחר לקחת על עצמו. כמו כל פרויקט בארגון, גם האושר הארגוני צריך להיות מנוהל. זהו תפקידו של ה- CHO- Chief Happiness Officer שאחראי בן בין היתר על קביעת הערכים התרבותיים שעל פיהם יגוייסו עובדים חדשים לארגון, איך ייראו וירגישו הימים הראשונים של כל עובד בארגון, התנהלות ישיבות צוות, חיזוק קשרים בין אישיים, הרחבת האוטונומיה האישית והצוותית ושמירה על התנהלות המחזקת איזון בין עבודה ובית.
חברות וארגונים עם תפקידי מנהלי אושר ייעודיים, עושות צעד רחוק ועמוק יותר מאשר מנהלי משאבי אנוש מסורתיים. מטרתם היא לא רק להציע תנאים טובים במאמץ לשמר את העובדים, אלא לאפשר לעובדי הארגון להגיע למלוא הפוטנציאל שלהם בעבודה. מטרה כזו יכולה להיות מושגת רק אם יהיה אדם בארגון שחי ונושם את תרבות האושר הארגוני ומטמיע אותה בכל פעילות שהארגון נמצא ופועל. החל מהדרך הנכונה לגייס עובדים המתאימים לתרבות של הארגון ועד לגישה ניהולית שמאפשרת לתרבות לחיות ולגדול.
שינוי תרבות האושר בארגון אינו דורש השקעה כספית גבוהה, אלא מדובר בשינוי תפיסות, פעולות ומנהגים בתוך הארגון. בארגון מאושר קיימת ההבנה שקשרים משמעותיים וחוויות חיוביות במקום העבודה הם הבסיס לצמיחה אישית של כל עובד והם אלו אשר יביאו להצלחה ורווחיות של הארגון כולו. מנהל תרבות אושר ארגוני דואג לאופן בו אנשים מרגישים במקום העבודה שלהם, מכיר בחשיבות של אווירה נעימה בעבודה ומעריך איזון טוב בין חיי העבודה לחיים האישיים.
הכותבת היא מייעצת ומטמיעה תרבות אושר ותפקידי CHO- Chief Happiness Officer