מדוע חברות יפניות מצליחות פעם אחר פעם לפתח מוצרים ושירותים ברמה מעוררת התפעלות? תשובה חלקית לכך נותן הפרופסור Ikujiro Nonaka מיפן, בספרו החדש "Managing Flow: A Process Theory of "the Knowledge-Based Firm, המציג בפני הקוראים כיצד הפך תחום ניהול הידע לפלטפורמה העיקרית לחדשנות טכנולוגית ושיווקית.
במאמר מקיף שהתפרסם בגיליון האחרון של כתב העת המקצועי "Strategy Business", מראה המחבר כיצד חברות כמו קאנון, הונדה, טויוטה ואחרות, המשתמשות במערכות ניהול ידע חכמות, מצליחות להגיע להישגים גבוהים בשל יכולתן לנהל את הידע בחברה על-פי קונספטים שונים מהמקובל במרבית התאגידים המערביים. אחת הדוגמאות הבולטות המוצגות בספר היא של חברת התרופות Eisai, שקבעה כנוהג לשלוח באופן קבוע מומחי מחקר לבתי-חולים גריאטריים, כדי לעמוד מקרוב על התחושות והיחס האמיתי של החולים לתרופות שהם נדרשים לצרוך, עד כמה הם מאמינים ביכולת שלהן לעזור להם, והאם הם מקפידים לקחת אותן על-פי ההוראות. כתוצאה מגישה זו הצטבר בחברת התרופות ידע מעודכן ומפולח, המשמש כבסיס מרכזי לפיתוח תרופות טובות ויעילות יותר.
הפרופסור נונאקה מאוניברסיטת Hitotsubashi שבטוקיו, פתח מזה 40 שנה שיטות ייחודיות לניהול ידע, ונתפס ביפן כמספר אחד בתחום שהוא אולי המשמעותי ביותר לפיתוח חדשנות בתאגידים. מרבית החברות סבורות, וחלקן גם בצדק, כי הן מנהלות ידע, אך רק מעטות מבינות את מלוא הפוטנציאל הטמון בתחום זה, אומר הפרופסור נונאקה, ומוסיף כי רוב החברות מייעדות את ניהול הידע לעובדי המחלקות הטכנולוגיות, היודעים למצוא את הידע, לאחר שאוחסן וקוטלג באופן זמין וידידותי. אולם הוא סבור, כי ניהול ידע היכול לייצר הצלחה עסקית חייב להיות חלק מה-DNA של התאגיד כולו, כך שיאפשר לא רק תקשורת ברמה הבין-מחלקתית אלא גם בין העובדים לבין הלקוחות והספקים.
"מנהלי חברות מתייחסים לניהול ידע כאל רכיב טכני נוסף של מערכת האינטרנט, ומתעלמים מהאופן שבו אדם לומד ויוצר", הוא אומר, ומדגיש כי ככל שהידע נצרך יותר כך גם עולה ערכו, שכן הידע נוצר על-ידי בני אדם והוא מייצג בעיקר את מערכות היחסים שבין בני אדם. הקונספט שפיתח נונאקה מבוסס על קהילה של עובדים, לקוחות וספקים, שהמאפיינים העיקריים שלה הם נדיבות לב, כיבוד האינדיבידואליות, ומניע אמיתי ומתוך כנות לתרום למערכת. אך למרבה הצער, הוא קובע, מתכננים של ניהול ידע מתייחסים לעובדים בארגון כמעט כמו אל חלקי חילוף המקוטלגים במחסני החברה. זוהי לדעתו הסיבה, שתאגידים רבים מוציאים מאות אלפי דולרים על הטמעת מערכות לניהול ידע שאינן מסוגלות לייצר חדשנות.
הנכס העיקרי: ההון האנושי
כיום כבר רווחת במספר רב של חברות ומפעלים התפיסה, לפיה הנכס העיקרי שלהם הוא ההון האנושי. אך למרות שהעובדים אוצרים בקרבם היקפי ידע עצומים, רק חלקיק קטן ממנו נאסף, מקוטלג, ונחשף לשאר העובדים.
הביטוי הנפוץ כי לכל אדם יש תחליף הוא בהחלט נכון, אך כל מי שאי-פעם ניהל חברה מכיר היטב תופעות של מבוכה ואף איבוד עשתונות, כאשר עובד בתפקיד ניהולי עוזב את החברה מסיבה כזו או אחרת, ומשאיר את המערכת בפני שוקת שבורה. זאת הסיבה שמנהלים רבים עוברים מידי פעם תחושות קשות של תסכול על כי לא השכילו לפתח או להטמיע כלים לאיסוף שיטתי של ידע מעובדים. ניתן להשוות זאת לתסכול הרב המתרחש במשפחה, שנים לאחר שראש המשפחה עבר מן העולם, כאשר אחד הילדים מתבקש לעשות בבית הספר פרויקט "שורשים", ומתברר כי לחלק גדול משאלותיו אין מענה ואין גם את מי לשאול.
חשיבותו של "ידע מרומז"
הפרופסור נונאקה משתמש במונח Tacit Knowledge, שפירושו "ידע מרומז", המובן היטב גם מבלי שאומרים אותו באופן מפורש, ומהווה את אחת מאבני היסוד של הקונספט שפותח על-ידו ומוצג כמפתח להנעה של תהליכי חדשנות. ה"ידע המרומז" נוצר כאשר אדם מצליח לייצר בכוחות עצמו תהליכי חשיבה ולהגיע באמצעותם למסקנות המהוות סוגי ידע חדשים, שהן בבחינת "נפילת האסימון". ברמת התאגיד, ה"ידע המרומז" כמעט שאינו מנוהל, מאחר שחלק גדול ממידע חדש זה אינו מגיע למאגרי החברה. לעתים בגלל החשש להציג זאת בשל חוסר ביטחון אישי, או בשל סדרי עדיפויות קודמים בחברה, ולעתים בשל התמקדות במשימות שאינן נוגעות לידע החדש שנוצר בו. וכך, כאשר לחברה אין מערכת שיודעת למשוך באופן שיטתי ומתמשך את ה"ידע המרומז" המצטבר אצל העובדים, היא פוגעת ביכולת שלה ליצור חדשנות ומתקשה ליצור את היתרון התחרותי.
אחת הדוגמאות המוצגות בספר היא של צוות פיתוח בחברת קאנון, שהתקשה לפתח גליל מתכת זול חד-פעמי, במקום גליל מתכת קבוע שיש לתחזקו לעתים קרובות, עבור מכונת צילום לעסקים קטנים. הגליל החד-פעמי אמור היה להעניק יתרון יחסי משמעותי בתחרות עם חברת זירוקס, בכך שהתחזוקה שלו תוכל להתבצע באופן עצמאי על-ידי כל אחד מהעסקים שרכשו את מכונת הצילום, בלי סיוע של טכנאים חיצוניים.
ראש צוות הפיתוח בקנון, הירושי טאנאקה, הזמין לחדר הישיבות פחית בירה, ובעוד הוא לוגם את תכולתה עלה בראשו רעיון. הוא הרים אותה לעיני היושבים ושאל: "כמה עולה לייצר את זה?", היה זה הבזק של רעיון, כתוצאה של "ידע מרומז", שנתן השראה לחברי הצוות לפתח גליל חד-פעמי זול מאלומיניום, במקום הגליל הקבוע שהיה צורך לתחזק אותו באמצעות טכנאים.
נונאקה מתאר גם כיצד הצליחה רשת חנויות הנוחות 7/11 ביפן, המונה למעלה מ-10,000 חנויות, לפתח מערכת לניהול ידע בנקודת המכירה (POS) שהתמקדה ביכולת של העובדים, גם של אלה במשרות חלקיות, להעדיף את הידע האיכותי על פני זה הכמותי. במקום להתייחס למדף כאל משטח שעליו מונח מספר משתנה של מוצרים המהווים את הבסיס העיקרי לדיווח, למדו העובדים לעבד ידע איכותי ולהפעיל את יכולת השיפוט שלהם כדי להזין את המערכת בידע מטויב. כך למשל, למדו העובדים לשאול את עצמם "האם מוצרים מסוימים נמכרים היטב? ואם לא, מדוע הם נדחים על-ידי הלקוחות?". בכך הם הפכו לחלק מצוות שמבצע מחקר תצפיתי איכותי, שכל אחד מחבריו יודע לשאול את עצמו את השאלות הנכונות, ולהגיע למסקנות שהופכות עם הצטברותן לידע יקר מפז.
זאת הסיבה שנונאקה מבקר את הנוהג הרווח, לפיו מנהלים מנחים את עובדיהם ומשתמשים בביטויים בוטים כמו "די עם מכבסת המלים, אני מעוניין רק במספרים", כאשר הם יוצרים בכך לא רק חסם להעברת הידע, אלא גם מרגילים את עובדיהם להפסיק לחשוב ולהתעסק "בעיקר". נונאקה אומר כי בארגונים שבהם מעדיפים ניהול ידע במתכונת של נתונים מספריים על פני "ידע מרומז", הנובע מתהליכי חשיבה של העובדים, נוצרת תרבות ארגונית המגדירה את היכולות של החברה על-פי גובה גרף המכירות והרווחים. כתוצאה מכך נוצר תהליך של קידום עובדים לתפקידי ניהול בכירים יותר על בסיס יכולתם להסיק מסקנות שיווקיות ואופרטיביות מהנתונים המספריים, ובכך לנטרל תהליכי חשיבה המייצרים "ידע מרומז". בסופו של יום, אומר נונאקה, מתמצה ניהול הידע של חברות אלה במערכות טכניות המבוססות על האינטרנט.
הבייבי בומרס הפכו ל"עובדי ידע"
פיטר דרוקר, הגורו המיתולוגי של הניהול, טבע כבר בשנת 1959 את המונח "עובד ידע" (Knowledge Worker) שהוא עובד בעל נכסים אינטלקטואליים, בניגוד לעובד הצווארון הכחול, שהיה עובד כפיים. כבר בשנת 1994 חזה דרוקר כי יותר משליש מכוח העבודה בארצות-הברית יהיה בסטטוס של "עובד ידע". תחזית זו התממשה בשנת 2001, בשיאה של בועת ההיי-טק.
דרוקר ניתח את התופעה וקבע כי "עובדי ידע" מייצרים בעיקר ידע שימושי, לעומת עובדי כפיים המייצרים מוצרים פיסיים. הוא הגדיר את התופעה, שהפכה למגמה, כמהפכה לפיה כוח האדם בעולם המתועש נושר מעבודות שהמאפיין העיקרי שלהן הוא חזרה על אותה פעולה המתבצעת על-פי הוראות מדויקות, והופך ל"עובדי ידע" הנדרשים לבצע פעולות ייחודיות ומורכבות, המבוססות על יכולת קבלת החלטות על בסיס ידע מצטבר. ואכן, כפי שצפה דרוקר, כיום כבר ברור כי ניהול ידע הופך למנוף העיקרי של תאגיד ליצור חדשנות ולהגיע להישגים עסקיים גבוהים.
אחת הבעיות המעסיקות כיום את עולם התאגידים בארצות-הברית היא הפרישה לגמלאות של ה"בייבי בומרס", אשר חלק גדול מהם מוגדר כ"עובדי ידע". הלשכה המרכזית האמריקנית לסטטיסטיקה מציגה נתונים לפיהם כ-19% מה"בייבי בומרס" שפרשו בשנת 2008 לגמלאות החזיקו במשרות ניהול בכירות, מה שמהווה כחמישית מכלל המשרות הניהוליות בארצות-הברית. הלשכה קובעת כי בשנת 2010 המצב יחמיר במיוחד בתעשיית הגז והנפט, שכן 60% ממחזיקי המשרות הניהוליות שם יפרשו לגמלאות ובכך ילכו לאיבוד באופן מצטבר 231 אלף שנות ניסיון, המייצגות מאגר אדיר של ידע. נתונים אלה ממחישים היטב את החשיבות הרבה של הצורך בשימור ידע של עובדים.
בישראל אין נתונים על החלוקה בין "עובדי ידע" לבין עובדי צווארון כחול, הפורשים לגמלאות, אך יש להניח כי המצב אינו שונה מהתמונה בארצות-הברית וגם במדינות מפותחות אחרות. אין ספק, כי במדינה מתועשת כישראל מתרחשים תהליכים דומים. בארץ קיים מספר מצומצם של חברות העוסקות בניהול ידע והיודעות להטמיע את התהליכים החיוניים של שימור הידע והתובנות שהצטברו אצל עובדים במשך שנים של עבודה.
* הכותב הוא יועץ לשיווק www.trends-news.com
