באפריל 2010 התפרץ הר הגעש אייפייליוקול באיסלנד, ויצר עננת עשן ענקית שהשביתה את המרחב האווירי באירופה לכמה ימים. מיליוני נוסעים, ובהם מאות אלפים שרכשו כרטיסי טיסה מחברת התעופה ההולנדית KLM, נתקעו. החברה חיפשה דרך יעילה ומהירה לתקשר עמם, והבינה שהתשובה נמצאת בפייסבוק. הגילוי הזה, שהיה תוצאה של צורך מיידי, נהפך לאג'נדה מרכזית באסטרטגיה של חברת התעופה הגדולה. "הייתי שמח לומר שזה היה תוצר של מחשבה יצירתית ומנהיגות", אומר פיטר אלברס, נשיא ומנכ"ל החברה, "אבל האמת היא שזה היה אילוץ כפוי, וברגע שהתחלנו ליישם אותו הבנו כמה הוא אפקטיבי ומשפיע על הקשר עם הלקוחות שלנו".
מאז נהפכה KLM לחברה הראשונה מחוץ לארה"ב שמאפשרת לנוסעיה לבצע את כל תהליך הצ'ק־אין בפייסבוק, לבחור ליד מי יישבו בטיסה דרך בחינת הפרופילים של הנוסעים בפייסבוק, וכיום היא מתחייבת שכל שאלה או התייחסות שעולה באחת מהמדיות החברתיות תיענה בתוך פחות משעה.
"אנחנו משתמשים בתקשורת ובקהילות הדיגיטליות ככלי לתקשר עם הלקוחות ולשפר את השירות", אומר אלברס. "אנחנו רואים שאנשים שואלים את אותן השאלות, והיכולת להשיב להם באופן מיידי בעזרת הטכנולוגיה היא משמעותית בקשר עם הלקוח, וכך גם היכולת לקבל משוב ודירוג באופן מהיר ואפקטיבי. כשהבנו שהרשת החברתית נגישה, קלה לתקשורת ואמינה, התחלנו לבנות פילוסופיה שנוגעת לאופן שבו אנחנו מתקשרים עם הלקוחות, ומסוגלים ללמוד מהם ועליהם.
"לתפישתי, הכל כיום, גם בעולם התעופה, הוא עניין של סוציאליזציה ותקשורת בין אנשים. החשש הגדול של אנשים הוא להישאר לבד, להיות זה שאף אחד לא רוצה לשבת לידו בטיסה, ואנחנו רואים אנשים טסים שעות לצד השני של העולם כדי לפגוש אנשים אחרים. זה מה שאנחנו יודעים להעניק. רוב הלקוחות שלנו נמצאים בפייסבוק, ואנחנו צריכים לתת להם גישה לבצע שם את הפעולות ולקבל שם מענה לרצונות שלהם. אם פעם השקענו מאמצים במשיכתם לאתר שלנו, כיום אנחנו משקיעים מאמצים בלהגיע לאיפה שהם כבר נמצאים. אם הם בווטסאפ, אנחנו יודעים להיות גם שם. הרעיון הוא להפוך ראשונים ובלבדיים במובייל ובדיגיטל. לשם אנחנו מכוונים וצועדים".
אבל גם אלברס יודע שלא מדובר רק בעניין של שיפור השירות. ב–KLM הבינו עד כמה הרשת החברתית יכולה להיות כלי שיווקי יעיל וזול בעולם גלובלי. מיליוני משתמשים חלקו בחג המולד האחרון את הפרסומת החדשה של החברה. אנשי החברה הציבו ארוחת שף על שולחן מפואר, שהוצב בנמל התעופה סכיפהול באמסטרדם, בגובה התקרה. העוברים ושבים בשדה התעופה הבינו שרק במצב שבו אנשים יושבים על כל הכיסאות ואף אחד לא קם, השולחן יורד לגובה הרצפה ומאפשר לכולם לשבת יחד סביב השולחן ולאכול.
"לפרסומת היו 100 מיליון צפיות, תיוגים מכל העולם ותגובות חיוביות על המותג. הרי כל העניין של חג המולד הוא לחזור הביתה ולהיות יחד, וזאת היתה הדרך הטובה ביותר לסמל את זה ואת המוצר שלנו", מסביר אלברס. "תעשיית התעופה משתנה, וצריך להתאים את הדימויים הדיגיטליים לסביבה גלובלית בהרבה, כך שהם ייגעו בהרבה יותר אנשים. פעם היינו פועלים עם דנ"א של חברה שהבסיס שלה הוא אמסטרדם. היום זה אחרת. אנחנו צריכים לוודא שהפנים שלנו גלובליים ושכולם מקבלים את החומר שיוצא מאמסטרדם".
החיבור בין החברה הסולידית לאחות הפרועה
לאלברס היו לא מעט סיבות לסיים את 2016 בחיוך, למרות התחרותיות והמשתנים הרבים המשפיעים על ענף התעופה. ב–2016 פירסמה הקבוצה דו"חות כספיים ל–2015, ובהם הציגה הקבוצה לראשונה מזה חמש שנים תוצאות חיוביות, לאחר הפסדים ורווחיות תפעולית נמוכה. גם ב–2016 צפויה להירשם בדו"ח השנתי עלייה ברווח התפעולי, בעקבות שינוי אסטרטגי של הקטנת עלויות ועצירת הבונוסים והעלאות השכר. גל הטרור העולמי והחשש מפני פגיעה ביעדים מרכזיים של החברה בעקבות הפיגועים בפריז, בבריסל ובברלין, לא מנעו מכ–30 מיליון נוסעים להגיע בשנה האחרונה לדלפקי החברה ולעלות לטיסה לעבר היעד הבא — מה שסייע מאוד לחברה. הנוסעים היו יכולים להיות בטוחים שיגיעו בזמן, לאחר שהחברה דורגה כדייקנית ביותר בעולם לפי מדדי אתר Flightstats.
מדובר במספר שיא בתנועות הנוסעים של החברה, שפועלת כבר 97 שנה ולפני 13 שנה התמזגה עם אייר פראנס. יחד הן מדורגות כקבוצת התעופה החמישית בגודלה מבחינת הכנסות, עם כ–29 מיליארד דולר, לפי דירוג פורבס העולמי ב–2016.
המיזוג בין חברת התעופה הלאומית הצרפתית ל–KLM ב–2004, לצד התפתחות מותגי הלואו קוסט טרנסווייה ו-HOP!, ששייכים לקבוצה, היה מהזרזים המובהקים לאימוץ הפנייה למונחים בינלאומיים. המיזוג היה מהגדולים והחשובים בעולם התעופה, והוא נועד להתחרות בלופטהנזה הגרמנית, להפוך את אמסטרדם ופריז לתחנות המעבר המבוקשות ביבשת ולהרחיב את היצע היעדים בעולם.
עם זאת, החיבור בין שתי חברות עם דנ"א ארגוני שונה אילץ אותן להתאים את עצמן זו לזו בתהליך ארוך ולא קל. בעוד KLM נחשבת חברה סולידית ומחושבת, כזו ששומרת על סטנדרט שירות גבוה ומנוהלת היטב, אייר פראנס נתפשת כאחות הסוררת והפרועה, שהביאה עמה עובדים זועמים על יחסי עבודה מעורערים. המיזוג, שנראה לעתים כמועד לכישלון, מצליח בשנתיים האחרונות להראות סימני התבגרות, עם צעדי התאוששות מהמשבר הפיננסי שאליו נקלעה הקבוצה.
כיום KLM וטרנסוויה שואפות לשמש גם כמובילות של נוסעים מתל אביב שמבקשים להגיע ליעדים בצפון ומערב אירופה, וגם כדי להגיע לארה"ב. KLM ואייר פראנס חברות בברית התעופה Skyteam, מה שמאפשר לנוסעיהן גישה בטיסות קונקשיין ל–177 מדינות וליותר מ–1,000 יעדים, תוך חלוקת קוד משותף, צבירת נקודות במועדוני לקוחות, גישה לטרקלינים ועוד. משרדי הבית נמצאים גם כן בשדה התעופה סכיפהול, מה שמוסיף ומבסס את האחיזה של אמסטרדם כנתיב מעבר ליעדים שונים בעולם.
"ישראלים שמורגלים בטיסות ישירות של אל על אולי אינם מבינים עד הסוף את המשמעות של השתייכות לבריתות, אבל ההשתייכות לברית Skyteam הופכת אותנו לרלוונטים גם מחוץ לאיזורי הליבה של הפעילות שלנו ומאפשרת לנו לשמור על סטנדרט שירות גבוה בשנחאי, באטלנטה ובניו יורק", אומר אלברס. "בעזרת הברית אנחנו מציעים כיסוי גלובלי של שירותים: גישה ללאונג', עדיפות בתורים, שיתופי פעולה עם שירותי קרקע ועוד. גם העובדה שאנחנו מצליחים לשמור על תואר חברת התעופה הדייקנית ביותר בעולם והשמירה על סטנדרט שירות גבוה מאפשרות לנו לחזק את המעמד שלנו".
הדירוגים האלה באמת משנים את בחירות הנוסעים? אצל חלק גדול מהציבור בישראל המותג הישראלי נחשב בטוח יותר, ורבים יעדיפו את המותג המוכר בכל מקרה.
"בוודאי. זה חלק מבניית המותג והמוניטין שלנו. האלמנט של לוח הזמנים תמיד מכתיב את הבחירה של הנוסע. כשחברה עומדת מאחורי ההבטחה של לוח הזמנים זה מעניק לה יתרון, גם בעולם העסקים וגם למי שמעדיף טיסות קונקשן כדי לעבור מיעד ליעד, או כדי לנצל את הזמן לעשות סיבוב קצר בעיר, או שיחת עסקים חשובה. כמובן שאלמנט החוויה חשוב ותמיד יהיו את אלה שיעדיפו להיות נאמנים למותג המקומי שלהם, לשפה ולאוכל שהם מכירים לעומת אלה שיבקשו לחוות דווקא חוויה של מותג זר. מדובר בשיקולים משתנים".
לתפישתו של אלברס, אחד השינויים הגדולים שהתחוללו בעולם התעופה נוגע דווקא לשיטת התמחור. השפע במידע, בנגישות, ביכולת להיות חשוף למגוון רחב של אופציות ומחירים — ובפרט טיסות הלואו קוסט, הכריחו את החברות להגיב, ולהערכתו המגמה תימשך. "שיטת התמחור שהביאו חברות הלואו קוסט גרמו לשינוי במוצר. למשל, אנחנו לא גובים תשלום עבור הארוחות בטיסה, אבל במודלים אחרים גובים תוספת עלות עבור המזון. אתה כלקוח של חברת לואו קוסט יכול להאמין שקנית מוצר זול, אבל בפועל, כשאתה מוסיף לכרטיס הבסיסי את עלויות המזוודה, המזון ואפשרויות הביטול — אתה מגיע במקרים רבים לעלות זהה בין כרטיס של טיסה סדירה לטיסת לואו קוסט".
והמחיר הוא מה שקובע, או שהחוויה שמציע המותג ואיכות המוצר עדיין רלוונטיות?
"אני חושב שהנוסעים מחפשים את שניהם. לאנשים יש בזמנים שונים צרכים שונים ומטרות שונות, ואנחנו לומדים אותם. חופשה עם המשפחה באירופה או טיסה עסקית לארה"ב מבטאות צרכים שונים. האתגר שלנו הוא שנוכל לספק לנוסעים בעולם כל מוצר שהם צריכים, ואנחנו חייבים להשתנות ולהתאים את עצמנו כל הזמן למציאות המשתנה.
"טרנסוויה נותנת מענה כזה, וגם היא לא חברה צעירה, היא חגגה באחרונה 50 שנה. היא התחילה כחברת צ'רטר, ולפני כמה שנים החלטנו לעבור לטיסות לואו קוסט. השפה באירופה השתנתה ואימצה את טיסות הלואו קוסט, ונפח הפעילות של טרנסוויה גדל בהתאם. הבנו שאנחנו חייבים לשנות את הסגנון והפעילות או שנאבד את העסק, ולכן נכנסנו לתעשיית הלואו קוסט והתרחבנו לכ–60 יעדים בטיסות לואו קוסט בתוך אירופה. הטווח הגמיש שקיים בין שתי התפישות, של חברה סדירה לעומת חברת לואו קוסט, הוא מה שאנחנו מנסים לנוע בתוכו".
ובכל זאת, איך חברה שמציעה טיסות סדירות שנחשבות יקרות יותר מתמודדת בעולם של טיסות ב–20 יורו?
"כדי לענות על זה צריך להתייחס לעוד שינוי חשוב שמתחולל בתעשייה — איך המותג נתפש לאורך זמן. בקבלת ההחלטות אנשים לא נשענים רק על המידע והמחיר, אלא גם על מה שאחרים אומרים. אחד הפיתוחים הדיגיטליים שעליו אנחנו נשענים מתבסס על חוכמת ההמונים ועל ביקורות ושיתופים. כשאנחנו מחפשים בית מלון אנחנו ניזונים ממשובים של אורחים שמדרגים את החוויה שלהם במלון. במה אנשים בוטחים יותר — בעמוד הבית של בית המלון או באתר טריפ אדווייזור? התשובה היא בטריפ אדווייזור ללא ספק.
"כך זה גם בעולם שלנו. באחרונה התחלנו לבקש מנוסעים לדרג את חוויית הטיסה מיד עם הירידה מהמטוס, ולתת לה ציון. אנחנו מפתחים מוצרים שיסייעו לנו לקבל משובים על המוצר שלנו וכך לשפר ולשכלל אותו, מתוך הבנה שמדובר בשילוב בין חוויה לתמחור. אם החוויה חיובית, זאת הדרך לשמר את העסק ולהפוך אותו למצליח — לספק את המוצר שהלקוח מחפש".
ואיך יודעים מה היעד הבא שהנוסע מחפש? איך KLM בוחרת את היעדים החדשים?
"אנחנו מפעילים אלגוריתמים ומערכות שמעריכות ועוקבות כל הזמן אחר מגמות והעדפות בענף — אילו שווקים מתפתחים, איפה מתפתח שוק עסקי שחשוב לנו, באיזה יעד אנחנו מאמינים — ובהתבסס על אלה אנחנו מקבלים החלטות. לפעמים אנחנו מגלים שכל האינדיקציות והמגמות שחזינו מאכזבות, ולפעמים זה מצליח. ב–2013 פתחנו קו לפוקואקה שביפן, וסגרנו אותו אחרי 18 חודשי פעילות. ראינו שהשוק בדרום יפן מתפתח וחזינו שהמגמה תמשיך, אבל אז ערך הין השתנה, ובנוסף לעוד תהליכים הבנו שזה לא עובד כפי שציפינו, ויצאנו משם.
לעומת זאת, פתחנו קו לפנמה שזוכה להצלחה גדולה מאז 2007. גם הקו לפירנצה נהפך להצלחה מסחררת. חששנו מאוד להוציא מטוסים לפירנצה בגלל תנאי שטח לא פשוטים של שדה התעופה, שנמצא באזור הררי, ומסלולי המראה בעייתיים, וכיום הקו הזה פועל שלוש פעמים ביום. אנחנו מעריכים את הפוטנציאל והעלויות, ומתוך המכלול של מה שנראה ששווה ללכת עליו — אנחנו יוצאים לדרך. גם השוק הסיני מתפתח, ואנחנו מזהים בו פוטנציאל רב. השקענו הרבה בפיתוח השוק הזה, ביצירת קשרים ובפיתוח קווים לאזורים שונים בסין".
כיצד אתם קובעים את המחיר?
"תמחור הוא תמיד תוצר של מערכת היחסים בין עלות המוצר לבין הדרישות בשוק והאופן שבו השוק מתנהל בכל מקום. בעולם הזה הרעיון הוא שברגע שהטיסה ממריאה — המוצר מתכלה. כך גם בבתי מלון אגב, ברגע שהיום עבר והחדר עמד ריק — זה לא יחזור. אנחנו מנסים לזהות את ההבדלים בדפוסי ההזמנה של נוסעים מיפן, קוריאה וסין, ומגלים שיש כאלה שיעדיפו לקנות את המחיר הנמוך ביותר שאפשר להציע מראש, וככל שהמועד מתקרב הם יוסיפו עליו עלויות כדי לשפר את נוחות הטיסה; ויהיו כאלה שיעדיפו לחכות לרגע האחרון וכך לבחור את איכות הטיסה שתתאפשר להם.
"ישראלים רוצים מאוד למצוא את העסקה הכי טובה, והם מאוד מוכווני אונליין. ביחס לתיירים אחרים בעולם, לישראלים יש דרישות שירות גבוהות והם מצפים לחוויה טובה, ויודעים להתלונן ולהשמיע את דעתם כשמשהו לא הולך כמצופה מבחינתם. הדרישות של הישראלים תובעניות, והם ומצפים לתגובה מהירה. זה בדרך כלל מאתגר אותנו ומסייע לנו להשתפר".
"בסופו של דבר צריך יותר ממחיר טוב"
מה גורם לחברה כמו KLM להמשיך להתפתח לאורך שנים?
"מדובר בשילוב של הרבה מרכיבים. הראשון הוא אנשי הצוות, שעובדים נהדר גם כבודדים, כל אחד בתפקידו: הטייסים, הצוותים הטכניים, הצוותים המבצעיים ועוד, וגם כולם יחד, כצוות שמסוגל לשתף פעולה. מדובר בכ–9,000 אנשי צוות אוויר. שנית, אנחנו מבצעים אופטימיזציה של תהליכים, כדי לוודא שהתקשורת בכל הפעילויות ובכל התהליכים עובדת בצורה המיטבית. אני מבקש מהצוותים שלי למשב כל הזמן את התהליך ורוצה שגם הנוסעים יעשו את זה. בנוסף, אנחנו מאמצים כלים דיגיטליים. אנחנו עובדים עם 50 אלף אייפדים כדי לוודא שאנשי צוות האוויר ואנשי הקרקע מבצעים את העבודה ומבקרים את עצמם.
"השילוב בין טכנולוגיות גבוהות לחומר אנושי איכותי לאורך זמן הוא שמאפשר את ההתפתחות של חברות התעופה בעידן תחרותי. אני יודע שאנחנו כקבוצה חייבים ש–32 אלף העובדים שלנו ירגישו שהם חלק מהמותג, שהם מחויבים ומחוברים אליו, כדי להציע מוצר טוב".
אלברס אולי אינו מכיר לעומק את המשבר שחווה הנוסע הישראלי סביב הסכסוך בין הנהלת אל על לטייסיה, אבל גם הוא קרוב למשבר עובדים — זה שעברה המקבילה אייר פראנס לפני פחות משנתיים עם קיצוצים שביצעה, שנקשרו גם כן לתנאי ההעסקה של הטייסים. בעקבות המשבר נולד גל מחאה חריף מצד העובדים, שאף נהפך בשיאו לאלים. "אני יודע שלא משנה כמה אשקיע בפיתוחים טכנולוגיים ובשיווק דיגיטלי, אני עדיין צריך את 9,000 אנשי צוות האוויר שלי שיעשו את עבודת התעופה הבסיסית הנדרשת לקיומה של חברת תעופה", הוא אומר.
ובכל זאת, העיסוק של חברות התעופה הוא כבר מזמן לא העניין הבלעדי של תובלה. אנחנו רואים שחברות תעופה בעולם משקיעות תקציבי עתק באקסלורטורים וחממות פיתוח כדי לפתח כיוונים חדשים, ולהביא יזמים צעירים ולפתח את תעשיית הטרוול־טק. מה הפיתוחים ש–KLM מחפשת?
"אנחנו משקיעים בתחומים של שיפור חוויית הלקוח ובקשר שלנו אתו, ומכאן גם ההשקעות בפיתוחים שנוגעים למדיות חברתיות. אנחנו מתחייבים שתקבלו מאתנו תגובה בתוך 60 דקות, בפוסט או בהודעה. השלב הבא הוא להיות מסוגלים להתחבר לתהליכים בהתהוות ולאסוף מידע מהלקוחות תוך כדי תנועה, ולשפר את עצמנו בעזרת המידע הזה. כך, למשל, אם טסת מתל אביב לאמסטרדם ומשהו במושב לא היה תקין, אני רוצה להיות מסוגל לטפל בזה כבר עד הטיסה הבאה, כדי שהלקוח הבא לא יסבול מאותו הדבר. אנחנו צריכים להיות מסוגלים להגיב במהירות ברמה שמנהל הטיסה הבאה מיודע וטיפל בכל הבעיות שעלו. זה ימנע תגובות שליליות ופניות למרכזי השירות.
"הדיון שאני מנהל הוא איך להתקשר עם כל הלקוחות ברמה של להבין ולהפיק מקסימום לקחים מחוויית הטיסה מצד אחד, ומצד שני לא לטבוע בתוך ים המשובים שאני מבקש לקבל. אני מספק לצוותים מדי יום פידבקים שאני מקבל מנוסעים, שיהיו מול העיניים שלהם ושיראה שינוי מיום ליום — כדי שתקלה שעלתה אתמול לא תלווה אותנו גם היום".
תגובות זה יופי, אבל זה מביא גם עלייה בהכנסות?
"בהחלט. בסופו של דבר צריך יותר ממחיר טוב. נכון, המחיר חשוב מאוד והוא זה שמכניס אותנו לסופרמרקט ונותן לנו את הגישה למדפים הטובים בחנות. אבל בהנחה שאנחנו כבר מונחים על המדף, אנחנו צריכים להוכיח שיש לנו את התמורה הכי טובה ביחס למה שאנחנו גובים. הלקוח צריך להרגיש שהיה ערך לכסף שלו ושהתייחסו אליו בצורה כזאת שהוא מוכן לשלם על זה שוב".
זה נכון בטיסות סדירות. זה תקף גם בלואו קוסט בטרנסוויה?
"כן, כי גם בלואו קוסט תמיד יהיה מישהו אחר, וסביר להניח שגם תמיד יהיה מישהו שיידע להציע מחיר טוב יותר. לכן גם לטרנסוויה צריך להיות ערך כמותג שמציע תמורה ששווה לנוסע, כדי שהלקוח יבחר בנו ויחזור. אתה חושב על מדדים אחרים של שיפור שירות, אבל גם פה אתה מנסה להביא מוצר טוב".
נשמע כאילו אתה מתרכז בעיקר בטיסה, בשהות של הנוסע במטוס. משם אפשר להגביר רווחים ולשם עולם התעופה הולך?
"החוויה בשדה התעופה חשובה. נכון, אתה טס לסאו פאולו והאפליקציה של KLM תציע לך את מגוון בתי המלון, את העיתון המקומי ואת העיתון של היעד שאליו אתה נוסע, נספק לך מידע על אירועים, מזג אוויר ואטרקציות מסביבך. אבל לפני הכל אנחנו חברת תעופה. הליבה של העסק היא מהרגע שהלקוח עשה צ'ק־אין ועד שירד מהמטוס. זאת האחריות שלי. לכן אנחנו משקיעים מאוד בפיתוח עמדות הצ'ק־אין העצמאיות ובנוחות של התהליך מוקדם מהבית, ואנחנו רואים עלייה ניכרת בדפוסי השימוש בשירותים האלה. זה מוריד את הצורך בכוח אדם ונותן לאנשים לבצע את התהליך מהבית בנינוחות, והתהליך בשדה התעופה הרבה יותר פשוט. הם פשוט זורקים את המזוודות ומתקדמים לעבר הדיוטי פרי.
"אנחנו רואים את עצמנו קודם כל כחברת תעופה, שמחפשת שיתופי פעולה. אנחנו עובדים עם פייסבוק, עם בוקינג.קום, עם Airbnb. בסוף 2015 פתחנו בסין חנות באתר הענק עליבאבא מתוך הבנה ששם מתרכזת התנועה של הסינים. קיבלנו משם תנועה ענקית של משתמשים, ואנחנו ממתגים את עצמנו כחנות בוטיק בשוק של עליבאבא. ביום הרווקים הסיני בנובמבר אנחנו מציעים מבצעים בחנות ומדברים את השפה של השוק. הרעיון הוא לחפש בכל אחד מהשווקים את שיתופי הפעולה הכי טובים למוצר שאנחנו מציעים".
אז מה אתם מפתחים בעצמכם?
"אנחנו מפתחים כלים שיאפשרו לנו לפעול בקלות יתרה. אנחנו מבינים את המשמעות שבאיסוף מידע על הצרכים ודפוסי ההתנהגות של הנוסעים כשאנחנו מבינים שהתקשורת שלנו אתם והיכולת להבין איפה הם נמצאים — אם הם מגיעים בזמן, מה קורה בשער ממנו יוצאת הטיסה — הם משמעותיים לנו וללקוח. אנחנו רוצים לתקשר עם הלקוחות שלנו באופן כזה שאם הוא נוחת ואנחנו יודעים שיש לו קונקשן קצר, אנחנו מתריעים בפניו — יש לך עוד X זמן ושער הטיסה שלך השתנה מ–A ל–B, ולכן כדאי שתזדרז. מבחינתי, אם נוסע רץ לצד אחד של שדה התעופה וגילה שהוא אמור להיות בצד השני, לא משנה אם זה באשמתי או לא — הוא כבר לא יהיה לקוח מרוצה".
איך מתמודדים עם האיומים שנוצרים מפיתוחים טכנולוגיים ועם איומי הסייבר?
"צריך להפריד בין שתי מערכות שונות בעולם התעופה: המערכות שנוגעות לאבטחת המידע והתקשורת שנמצאים על המטוס ומנוהלים על ידי צוות האוויר, לעומת מערכות הזמנות טיסות שמכילות מידע שאנחנו מקבלים על הנוסעים. על המטוס מדובר במערכת מנותקת שאנחנו מתפעלים ומאבטחים, והדרישות הרגולטריות שנוגעות לאבטחת המטוסים ולביטחון בהם מכתיבות את האופן שבו הן פועלות. על הקרקע, באתר החברה ובמערכות שלנו, אנחנו מתמודדים עם מתקפות סייבר כמו כל אתר של חברה גדולה שמכיל הרבה מידע ומנסה לאבטח את עצמנו ולהתגונן".
היו באחרונה באירופה התקפות ואיומים ביטחוניים גם בעולם הממשי. הטרור העולמי משפיע עליכם?
"זה משפיע על עולם התעופה. ביטחון ונוהלי אבטחה הם נגזרות של מדיניות ממשלתית ושל האיחוד האירופי. אנחנו כפופים למאמצים ולדאגה המשותפת לגבי שיפור מערך הביטחון בענף התעופה כולו, ואנחנו חברים בבריתות משותפות. בשנים האחרונות יש תהליך מתחזק של סטנדרטיזציה בכל מה שקשור לבטיחות וביטחון בין חברות התעופה בעולם".
מה צפוי לענף בעתיד?
"התעשייה תמשיך ותגדל בעוד חמש שנים מהיום. היא רחוקה מלמצות את עצמה. אתה מביט במדינות כמו הודו ומבין כמה הפוטנציאל שם גדול. מעבר לכך, התעשייה תיהפך ליותר ויותר דיגיטלית, ברמת ביצוע הפעולות של הלקוחות, התקשורת בין הנוסעים ומהמטוס עצמו ובכלל בכל מיני תהליכים ארגוניים. הפערים בין מזרח למערב יצטמצמו באופן שבו התעשייה הזאת עובדת. אנשים תמיד ימשיכו לרצות להיות יחד, לעשות עסקים יחד, ולפגוש זה את זה ולחוות יחד חוויות חדשות".
