רבות נכתב על יציאה לרילוקשיין; היתרונות מול החסרונות, הציפייה והחששות ובעיקר על ההכנות שיש לעשות לעובדים ולמשפחה כדי להפחית את "הלם התרבות" הנובע מהמעבר. אבל מה קורה כאשר חוזרים מרילוקשיין? עובדים רבים מדווחים דווקא על "הלם תרבות הפוך" כשהם חוזרים לישראל לאחר מספר שנים בהם התגוררו ועבדו בחו"ל.
הלם תרבות הפוך מוגדר כתהליך של הסתגלות מחדש לתרבות ״הבית״, אחרי תקופת חיים משמעותית בתרבות אחרת. זהו תהליך פסיכולוגי ורגשי הנובע מהציפייה שהבית לא השתנה ושהחזרה אל ארץ המוצא תהיה חלקה.
המחשבה על חזרה הביתה אחרי רילוקשיין יוצרת רגשות מעורבים. מצד אחד יש התרגשות ושמחה לאיחוד המחודש עם המשפחה המורחבת, החברים והבית שעזבו בארץ. מצד שני, יש גם עצב לעזוב את המקום החדש שכבר הפך לבית שני, את החברים החדשים, התפקיד הנחשק ועוד. לצד רגשות השמחה והעצב, מרבית האנשים לא מעריכים נכון את אתגרי החזרה מרילוקשיין. אחרי השמחה ההתחלתית, מתחילים ההשוואות בין פה לשם - התרבות השונה, הנימוס, מערכת החינוך, קבוצות הוואטסאפ האינסופיות וכו'. בנוסף, העובד שנשלח לרילוקשיין והתגבר על פערי התרבות והשפה במדינה החדשה, חוזר עם כישורים ואסטרטגיות ניהול חדשות ומגוונות, ורק לאחר חזרתו למקום העבודה בארץ הוא מבין עד כמה הוא עצמו השתנה.
40% עוזבים את מקום העבודה אחרי רילוקשיין
מתברר שההסתגלות חזרה לארץ היא לא פחות קשה ממה שחווים כשעוברים לגור במדינה אחרת. יתרה מזאת - ככל שהעובד הצליח יותר בתפקידו ברילוקשיין, כך הוא חווה קשיים רבים יותר בהסתגלות. בסקר שנערך על ידיErnest & Young’s על אפקטיביות ניוד עובדים גלובלי, נמצא כי 40% מהעובדים שחזרו מרילוקשיין עוזבים לאחר כשנתיים את החברה לטובת חברות מתחרות. ויש המדברים על היקף עזיבה גבוהה יותר של 44%. עבור החברות שעובדיהם עזבו, זוהי תשואה גרועה להשקעה יקרה. במאמר שפורסם בנשא ב-BBC חברת ברוקפליד שירותי רילוקיישן העריכה כי רילוקשיין עולה פי שניים או שלושה ממשכורת הבסיס של העובד, ובמדינות עם יוקר מחייה גבוה כמו יפן והונג-קונג, העלות יכולה להגיע אף לפי ארבעה ממשכורת הבסיס.
אז מדוע החברות לא מצליחות לקטוף את פירות החזרה מרילוקשיין? מדוע דווקא כשהארגון יכול להפיק תועלת מהעובדים שחוזרים מרילוקשיין, ליהנות מתפיסות ניהוליות גלובליות ושימוש בתפיסות אלו על מנת להתרחב לשווקים חדשים - העובדים עוזבים?
"דג שמן" הופך להיות "דג רקק"
תהליך הקליטה של העובד בחזרה לארגון היא החולייה החלשה ביותר בשרשרת. בזמן שהחברה מגייסת את העובדים הטובים ביותר לרילוקשיין, משפרת את תנאי המחייה שלהם ושל משפחתם ולפעמים גם עוזרת לבן או בת זוג למצוא עבודה, היא נכשלת בתמיכה וסיוע לעובדים לחזור מרילוקשיין ולהסתגל מחדש לארץ מבלי לחוות הלם תרבות הפוך.
בנוסף, העובדים אומנם חוזרים מרילוקשיין עם כישורים חדשים וניסיון גלובלי, אבל 41% מהם חוזרים לאותו התפקיד לפני שליחתם לחו"ל, כך עפ"י הסקר של ארנסט אנד יאנג. בטור שפורסם באוקונומיסט, זיהו את האתגרים המשמעותיים המשמעותיים של העובדים להסתגלות בחברה לאחר רילוקשיין, בניהם:
• חוסר בהירות לגבי תפקידם בארגון.
• העובדים שלמדו לתקשר ולהתנהל בסביבה בין-תרבותית וגלובלית, לא מנצלים כישורים אלו בעת החזרה לארץ.
• העובדים התרגלו להתנהל עם הרבה עצמאות אחריות ומעמד, דבר שלא תמיד מתאפשר בארגון בארץ.
• העובדים לפעמים מרגישים שהם לא זוכים להכרה על ההצלחות שהשיגו בתפקידם ומרגישים מבודדים ולא חלק מהתרבות הארגונית.
• הכישורים שפיתחו בעבודה מול תרבויות אחרות לא מוערכים על ידי המנהלים בארץ.
• רמת החיים של העובדים לרוב יורדת באופן משמעותי עם החזרה הביתה.
ניהול אסטרטגית חזרה למולדת
בזמן שהאסטרטגיה והיעדים של החברה בשליחת העובד לחו״ל מאוד ברורים (פתיחת סניף בחו״ל, העברת טאלנטים או לצורך עבודה בפרויקט ספציפי), ארגונים לוקים בהיעדר אסטרטגיה מובנית להחזרת העובד, הן מבחינת הסתגלות תרבותית והן מבחינת ניצול כישוריו באופן מקסימלי. על פי "סקר ניוד עובדים גלובלי" שפורסם ב- Hrmagazine ב-2015, כ-64% מהארגונים אינם מנהלים תכנית אסטרטגית פורמלית לחזרה מרילוקשיין, דבר אשר מקשה על העובד להסתגל בחזרה לארגון.
אז מה כן צריך לעשות כדי לשמור את העובדים החוזרים?
הנה 4 מרכיבים עיקריים שתכנית אסטרטגיית החזרה צריכה לכלול:
תקשורת פתוחה – בכל תקופת הרילוקשיין על החברה לייצר ולשמור על תקשורת שוטפת עם העובד בכל מה שנעשה בארגון, החל מהתפתחויות עסקיות גלובליות ועד אירועים מקומיים. חשוב לנהל שיח פתוח של שיתוף וקבלת החלטות, למרות שהעובד אינו נוכח פיזית.
מסלול קידום מקצועי - ארגון השואף למקסם את ה-ROI (החזר ההשקעה) של העובד מרילוקשיין, צריך להציג מסלול קידום ותפקיד מוגדר ומאתגר לעובד. תאום המסלול המקצועי צריך להתבצע עוד טרם חזרת העובד לארץ, וחשוב לנצל את הכישורים החדשים עימם העובד חוזר ולאפשר לחוזרים להפיק מקסימום תועלת מהכישורים שלהם. עובדים משועממים הופכים מהר מאוד לעובדים לשעבר.
ליווי העובד בהשתלבות בחזרה בחברה – לרוב זהו תהליך באחריות מחלקת משאבי אנוש. אבל חשוב לשתף את כלל ההנהלה בתהליך החזרה של העובד, לעודד אותו לחזרה לשגרת עבודה וכן לייצר תהליך בו העובד משתף את שאר עובדי החברה בידע ובכישורים החדשים שרכש.
גורם ידע משמעותי – עובד שחוזר מביא איתו אסטרטגיות ניהול מתקדמות ולפעמים שונות מאלו הנהוגות בארץ. הפיכת העובד לגורם ידע בארגון ולאפשר לו להנחיל שינויים בארגון, מתוך הידע והכישורים שלו, ישמרו אותו בארגון וייצרו חוויה של נחיצות וגורם משמעותי.
עובדים אשר הצליחו בתפקידם ברילוקשיין, בעלי ניסיון בינלאומי רב מהווים נכס יקר לארגון. כדי לשמר את העובדים החוזרים מרילוקשיין, הארגון חייב להנחיל אסטרטגית חזרה למולדת, מובנית ופורמלית, המתחילה כבר בשלב שליחת העובד לרילוקשיין, ממשיכה בתקופת שהותו בחו"ל ומלווה אותו גם לאחר חזרתו לארץ.
אהרונה משכיל, מייסדת ושותפה בTrainingCQ, מתמחה בבניית תפיסה גלובלית ומיומנות בין תרבותית עסקית מתוך עבודה במרחב הגלובלי והווירטואלי.